煤運大改：一個企業在時代里的體溫變化

在一個煤炭產量占了全國三分之一的省份，必然會生長起一些專門為煤炭而生的企業。這種產生的條件注定了企業與煤炭的榮辱與共，同時也在這種榮辱與共中衍生出獨屬于這個企業的質感和個性。這就使它在企業的生態圈里多少形成一個獨立的小生態圈遵守著自己的規則。但氣候改變的時候，這些生態圈仍然會調節自己的體溫。這樣的省份只有山西，而這樣的企業必定是獨一無二的煤運公司。

其實第一煤炭大省山西一直未能掌握煤炭行業的話語權。儲量和產量都占全國1/3，外運量占全國省際外調量75％以上，山西本該輕易扼住煤炭業的咽喉，但時至今日，在與電力、鐵路等企業的博弈中，山西煤炭行業卻始終處于下風。山西自己估算，從1981年到2000年，煤炭價格與價值的背離使山西流失了1200億元。山西歷任領導班子都試圖改變這種狀態。現在，他們的思路是，資源整合實現生產七的集中，改革流通體制實現銷售上的集中，組建一批大集團實現生產與銷售的雙重集中。

山西省煤炭運銷總公司是實現這一思路的關鍵環節，它已被省政府列入大集團戰略的第一方陣。這家公司曾經控制了山西煤炭銷售的半壁江山，還擁有2792萬噸的煤炭生產能力，是僅次于神華與中煤這兩家中央企業的中國第三大煤業公司。按照設想，煤運總公司要集中2.7億噸山西煤炭進行銷售，比目前世界第一大煤炭生產商掌控的煤炭還要多。

但是，要實現這一構想，山西必須破解困擾了自己20年的煤炭流通體制難題。

煤運的前世今生

煤運從開始就帶著濃重的時代味和山西味。它在20年間演繹出了驚人的財富神話，榮登全球企業500強，卻又在20年間飽受詬病。這個企業從出生就是惹人注目的，特別引人爭議的是煤運公司的體制和其多重的身份。身為企業性質，卻承擔了政府賦予的收費職能，并以此為主業。未能作為真正的市場主體形成較強核心競爭力，特別是人權、事權、產權相脫節，又是涉及省、市、縣三級利益的多元主體，產權關系不明晰，歷史包袱、人員負擔沉重。所以隨著煤炭能源基金政策的調整和煤炭銷售市場化進程的進一步加快，煤運的生存和發展必然面臨嚴峻考驗。用省國資委主任張崇慧的話來說，“以我的理解，煤運公司是煤礦的上帝。比如講做實銷售，講了多少年，到現在為止，銷售也沒有做實。而我們有相當數量是別人來做銷售，我們只是收收費”。省煤炭運銷總公司原總經理張根虎也曾憂慮不已：取消能源基金后，公司面臨巨大的轉型壓力，如果再喪失機遇，不能成功轉型，若干年后，資源控有量日漸衰減，市場份額日趨縮小，煤運公司不僅可能被邊緣化，甚至有擱淺沉船的風險。

山西煤炭流通體制改革的嘗試始于20年前。山西省煤炭運銷總公司(簡稱煤運公司)正是那次嘗試的產物。1980年代初，中央提出“有水快流”、“大中小礦一起上”后，突然多起來的煤炭沖擊著原來計劃經濟中的價格，并擾亂了以前的穩定。為了能將煤炭拉出省，人千方百計用各種手段到鐵路上報計劃、爭車皮；而為了能將煤炭賣出去，許多成本低廉的鄉鎮礦競相壓價，使得國有礦一片抱怨，不少人也為“山西煤賣不起價”而可惜，建立一個統一協調的管理部門的呼聲越來越高。

1983年，煤運公司應運而生，管理層由省煤炭廳和市縣煤炭局等部門抽人組成。在山西省經委當年給省政府的報告中，這是一個獨立核算、自負盈虧，由省經委直接管理，同時接受煤炭部業務指導的地方煤礦的聯營企業，山西希望它能掌管省內所有地方煤礦的銷售，一個聲音對外。從此，在山西地方煤炭出省路途上，這個聯營企業一夫當關。它負責統一計劃運輸和銷售、管理全省煤炭發運站(統配礦除外)、組織汽車外運出省、辦理貨款結算。在后來，這個“五統一”被進一步明確概括為“統一合同、統一票據、統一價格、統一結算、統一調度”，這些權力讓煤運公司即使是在煤炭市場最小景氣之時，依然能活得滋潤。不僅如此，煤運公司的先天優勢還讓它贏得了另一份美差。

1986年，原本由國務院以煤代油辦公室發放的一筆補貼，改為南山西對地方煤礦的出省煤收取能源基地建設基金，每噸煤20元(1989年后增加了煤炭生產補貼款和專項維簡費后，增加到35元)。天然有征收之便的煤運公司順理成章被省里選中負責征收，因為按照此前的規定，每筆煤炭貨款都必經煤運公司之手——它與用戶結算后，再轉給煤礦。從這以后，煤運公司在出省的每一條路上都設立了眾多的檢查站。

很快，各級煤運的員工人數就超過了4萬人，要知道建立之初它的總公司編制為80人、地市分公司40人、縣公司僅10—20人。征收成本因而一路飆升，據說到現在已經占所收資金的20％。不過煤運對此不在意，因為對它的考核從來都只以所征收的能源基金總數為指標。這些能源基金通常上交省、市、縣后由各級財政按比例分成，而煤運的收入則來自2.5％的服務費，以及多完成年初指標后的獎勵。到去年為止，煤運公司一共收取基金553億元，成為當地財政的重要補充和建設資金的主要來源。

流失的基金

但是，盡管投入了巨額的成本，在這幾年山西出省煤炭大幅增加之時，基金收入卻并未能同比例增長。2003年，出省量比1995年增加了4400萬噸左右，但基金收繳稅后僅增加了3.6億元。另一方面，20多年歲月中，全省銷售由煤運一夫當關早已只是歷史，其他許多單位的煤炭銷售漸漸掙脫出煤運之外，實現“對省單列”。

目前，除煤運系統外，山西還有4個渠道收繳基金：省煤炭進出口公司、省煤炭局統配經銷公司(負責煤炭局下屬企業基金收繳)、省監管局(負責收繳下屬公司的基金)，以及國有重點煤礦(資源整合中他們紛紛整合了許多原本應繳納基金的地方礦)。

這種基金收繳體系讓山西損失不少。各收費單位欠繳基金高達數十億元。而隨著能源緊張，神華、魯能等大公司近年紛紛入晉搶占資源，山西對此卻沒有任何相關措施，煤運公司也只能眼睜睜看著他們運走越來越多的煤。一個現實的壓力是，能源基金即將到期。在1997和2001年、2005年三次延續后，國家不會再繼續這項收費，而煤炭生產補貼和專項維簡費兩項此前已在2003年到期后取消。

其實早在2000年左右能源基金上一次到期之前，煤運公司曾經有過危機感，試圖建立一個“統一價格、統一銷售”的企業。那時候，煤運打出了“全面經銷，雙向合同”的口號。要求從“代銷”變為“經銷”，全省地方礦的煤炭全都要先賣給煤運，再由煤運統一賣給用戶。為此，幾乎在所有主要產煤縣市，煤運部蓋起了交易大廳，像銀行一樣定期給出掛牌價，所有地方礦的煤炭都要進大廳交易。事實上，煤運公司既不需要與煤礦談亦無需自己找用戶，它們自然會雙雙對對找上門來，因為只有簽了煤運的合同他們的煤才能憑票上路。

隨著2001年能源基金又得到批準延續5年，煤運就更放心地坐地收錢，直到取消收費的壓力又一天天沉重起來。

話語權之憂

此外，山西煤炭行業還要為煤炭第一大省對煤炭缺乏話語權而擔憂。

全國煤電訂貨會從來沒在山西開過，而控制著全國產量的25％、煤炭省際外調量75％以上的山西本該能輕易扼住全國煤業的咽喉，卻始終無力左右煤炭價格，更是不爭的事實。

其實20年前，煤運公司的誕生，就寄托著山西省加強煤炭話語權的夢想。只不過后時光荏苒，這個緊握的拳頭被無數人一點一點掰開來。到現在，山西持有煤炭經營許可證的單位已有594家，它們的煤炭銷售大多都不受煤運公司的控制，這種狀況卻偏偏要去應對強硬的“電老大”，其結果就是從1981－2000年，由于價格與價值嚴重背離，山西利益流失約1200億。

這并不獨是山西的尷尬，而是整個煤電體制不順的后遺癥。時至今日，由于電價沒有放開，電煤價格也實際上一直受到壓制，在行情紅火的現在遠低于市場價格。與此同時，煤炭企業無法逃避的另一重現實困境是，作為主要運輸方式的鐵路天然壟斷，以單個的企業與鐵道部進行博弈，無異于以卵擊石。研究了20多年煤炭流通體制的山兩省政府參事薄生榮說，“這逼迫著煤運得想方設法凝聚力量去對付壟斷。”

最快最有效的辦法自然是集中銷售，扼住銷售就是扼住了煤業的咽喉，增強了談判籌碼，一批煤炭大集團由此誕生。就像當年成立煤運公司一樣，河南、陜西、黑龍江等省紛紛成立統一的銷售集團，寧夏更是在14天內連撤4個正廳級礦務局，統一組建集團。而神華這樣的中央直屬巨頭也加速“跑馬圈地”，短短幾年就躍居煤炭業老大，僅僅4年產量就從在同煤之下，變成比同煤、焦煤這山西兩家最大的煤炭集團加起來還多。一個個巨頭的迅速崛起，讓山西煤炭行業處處感到了危機。改變散、亂、小的產業格局、一個拳頭對外，便自然而然地成為當務之急。

恰在此時，煤礦的資源整合與有償使用如火如荼，山西希望“十一五”末能將全省近9000座合法非法煤礦兼并集中到2500座。并使幾個大集團控制絕大部分產能。然而，當這種生產上的集中遭遇到煤層淺、分布分散的地質條件和歷史遺留的3000多個集體礦時，資源整合長路漫漫而且路程艱難。

整合流通體制，實現銷售上的集中于是排上政府的議程。煤運公司再一次被擺到他們面前。除此之外，山西省煤炭銷售辦公室(簡稱銷辦)也是流通體制改革所必須考慮的因素。銷辦是一個成立于1999年的事業單位，隸屬煤炭工業局，凡有鐵路發運的(占全省煤炭外運量一半以上)煤炭都歸其負責。銷辦成立后，煤運公司實際上只能管轄公路運銷。去年，銷辦與同煤、焦煤集團等省內煤炭大集團一起出資成立了一個新的交易中心，并希望將公路運銷煤也并入交易中心，這與煤運公司的戰略恰恰背道而馳，煤運的目標是，未來全省所有的煤炭，包括國有礦的鐵路運銷煤都得進入本系統的交易中心。

山西省歷任領導也一直在推進這一整合進程。希望通過對全系統煤炭銷售資產、資源業務的進一步聯合改造、整合重組，在推進集團化改革和發展上邁出新步伐。統一進行時恰好，煤運公司也正在努力重拾統一銷售的權力，因為收費的授權已岌岌可危。

早在2003年，煤運就提出了重組計劃，打算將下屬382個獨立核算單位整合成一個有產權紐帶的集團體系，真正開始做一個企業。起初的進程并不特別艱難，20多個主要產煤縣都順利重新組建了股份制的分公司，全部由煤運控股。但到了地市一級就沒那么順利了，因為煤運系統的資產歸屬算不清。當年地市煤運籌建之時，省煤運和地方各自投入多少資產已難以算清，而1992年時的一份文件曾規定，各地市煤運公司由塊塊管理改由條塊管理、以條為主，人事上劃一級管理，但資產不變。就在不久前，省國資委專門發文叫停地市煤運分公司的重組改制，讓雙方重新談判。針對這種局面，煤運公司提出要“縱向做實”，掌握煤源，變成一個銷、運、產一體化的巨頭，近年來他們開始收購煤礦。到目前為止，煤運公司已形成產能2792萬噸，按照原定計劃，最后要達到5500萬噸，比目前的同煤集團還多。

掌握了大量煤種、煤質不同的煤炭，煤運公司提出的新目標是要做現代煤炭物流企業。其所依賴的優勢一是銷、運、產一體化，另外則是可以按照用戶的不同需要進行配煤。這一設想得到了省里的高度贊同，多位官員在公開場合支持了這一思路。

先強壯自己，再收回被其他單位蠶食的銷售控制權，這是煤運公司夢想的整合途徑。煤運想“真正建成一個具有強大銷售能力的煤炭經銷公司”。

知難而進

從北京到太原、從太行山腳下到呂梁山溝里，大大小小的與煤炭有關的會議不停地在召開。而無論是基金的征收權還是煤炭的銷售權，煤運公司都面臨著強有力的競爭。

基金但由誰來征收，這仍然是個懸念。讓有關部門舉棋不定的是，煤運已經具備了許多征收的先天便利條件：一個龐大的隊伍和統一結算的權力，而新成立的機構如何保證基金的收繳?再說，20年基金征收養出了一個煤運，新成立一個機構會不會又造就另一個煤運?

面對多年累積的錯綜復雜的利益關系，山西選擇了知難而進和市場邏輯。按照政企分開的原則，逐步剝離企業承擔的行政管理職能，按照市場經濟規律，自主經營，自我發展。沿襲多年的傳統企業制度和運行模式已不適應當前發展需要，亟待改制重組。

山西煤炭運銷集團有限公司掛牌成立的那天，行政職權被剝離大半的山西煤運正在通過結構重組開始重新做“企”。

30多年前，山西煤炭以無償調撥的形式流向全國各地，當地財政收入“杯水車薪”與之形成的巨大反差，加之運力與產量嚴重失衡，終于促成1983年山西省煤運總公司的順產。24年后，計劃經濟完全褪色，在山西煤運系統舊式“五統一”流通體制下的山西煤運產銷不見面規則即將被瓦解。歷來以職權收費打天下的山西煤運，此時手中的權力已所剩無幾。而這正是導致山西最富裕企業之一的煤運總公司重新洗牌求生存的直接動因。

“今非昔比啦。”山西煤運集團有限公司翟安發如此形容眼前的巨變。他說，整個煤運系統正在進行有史以來最大規模的結構重組，這先從機關總部開始曾經煤運系統的所有部門都要打亂，重新分配，所有人員也要重新安排，以前20個科室現在會壓縮到10個，“整個煤運系統從上到下都手忙腳亂的”。相對于全省4萬多員工而言，部門重新劃分決定著他們的命運。

現如今的山西煤運，壟斷職權已被逐漸剝離，結構重組、人員精簡、經營思路轉向已是煤運系統自救的開始。改制后的山西煤炭運銷集團注冊資本101.56億元，總資產350億元。目前已經形成的年煤炭儲裝運、銷售3.5億噸能力，煤炭生產能力2800萬噸，將成為中國最大的煤炭運銷企業。

山西煤運改制的主體方向，即先從結構重組入手，先后在山西晉東南、晉中南組建兩個鐵路公司，晉通、晉昌源兩個公路公司，經營重點依舊置于運輸能力上。

而最核心的轉變將是從收費型到物流服務型的轉變。

事實上，煤炭全面推向市場后，從各供煤企業到用煤企業，最渴望的還是產銷直接見面交易，省去中間經銷商環節，從而節省費用。但山西煤運通過24年政府賦予的行政手段，得到的最大好處是對整個山西煤炭運輸環節的壟斷控制，依照山西煤炭的統一經銷政策，煤運公司的參與是煤炭外銷的必經之路，“沒有煤運點頭，即使有煤你也賣不出去。”李建偉說。

無疑是山西煤運發展史上具有里程碑意義的改革。