激勵性教師團隊的特征及其建構原則

團隊管理是現代管理新理念中的核心概念之一，它強調的是組織的整體效應，追求的是創新與高效。在學校實踐過程中，如果一個教師團隊在整體層次上即無論在物質方面，還是精神方面都具有激勵特性的話，我們就稱這一教師團隊是一支激勵性團隊。建立一支激勵性教師團隊，是學校管理工作的必然選擇。

一、激勵性教師團隊的特征

1．人際關系方面的特征

在激勵性教師團隊中，人與人之間的關系是一種相互支持的關系，它一方面，表現在團隊對其成員的個性發展以及合理的行為具有支持性；另一方面團隊成員對團隊目標的實現也具有支持性。

在激勵性教師團隊中，雖然領導與被領導的關系仍然存在，但此時的領導充當著一種新的角色，即設計師、仆人和老師的角色。團隊領導作為設計師的角色，其設計工作是對其所在團隊的各種要素進行整合，不僅僅是指設計團隊的結構和團隊政策、策略，更重要的是設計團隊發展的基本理念。團隊領導的仆人角色則主要表現在他對實現團隊遠景目標的使命感和責任感，以及它自覺地接受美好遠景的召喚。團隊領導作為老師角色的首要任務則是界定真實情況，協助團隊成員對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對所在團隊系統的了解能力，促進每個人不斷地學習進步。所以說，在激勵性教師團隊中，領導者的主要職責在于通過工作和團隊的設計，使任務、組織和人員彼此適合以此來激勵工作。

2．群體關系方面的特征

在激勵性教師團隊中，群體之間的關系同樣是一種支持關系。作為團隊構成的基本單元，群體成員通過在群體中的工作為團隊的目標貢獻自己的力量。我們認為，當一個團隊的成員發揮的作用不僅僅作為個人作用，而是作為具有高績效目標的高效工作群體的成員的作用時，這個團隊將會工作得最好。在激勵性教師團隊中，群體之間也同時存在著一種良性的沖突關系，也正是這種良性的沖突關系，使得團隊中新思想、新觀念和創新行為得以產生。

3．工作方式方面的特征

在激勵性教師團隊中，大多數人是以工作本身為目的的。對于團隊成員來講，教師工作已經超越了作為謀生手段的意義，它已經成為了每個教師生活需要的一部分；他們不會再因為日復一日地教學活動而感到沮喪或煩惱。在激勵性教師團隊中，教師的工作具有豐富的內涵，它不僅使每一位教師感受到精神的充實，而且還是每位教師專業成長、發展的一種體現。團隊教師的工作也不會僅僅局限于某一方面、某一個局部，他們積極參加團隊的各種活動，具有多方面的技能。大多數教師都能從工作中體驗到樂趣與滿足，并且在這種團隊中，具有多方面技能，熱情參與各種活動的成員會越來越多。在這樣的團隊中，其成員還對自己所從事的工作具有選擇的權力，并且在實際教學工作中不斷地創造新的工作方式。

4．組織結構方面的特征

激勵性教師團隊與一般團隊在組織結構方面相比較而言更具有彈性，這種彈性表現在團隊結構對外部環境的一切積極的、進步的因素的較強吸引能力，對其成員個性發展表現出的敏銳觀察力以及不斷促進團隊自身發展的能力。一般教師團隊的組織結構的變化，相對于團隊戰略的轉變具有“滯后性”。在實際工作中常常拖團隊戰略轉變的后腿，使得團隊難以適應迅速變革的教育。而激勵性教師團隊的組織結構變化則能與團隊戰略的轉變保持同步，甚至保持高度的一致。

激勵性教師團隊的另一組織結構特點是扁平化趨勢明顯。所謂組織結構的扁平化，主要是指各職能部門由學校的高層領導直接指揮。其優點在于：命令統一，便于整個系統的統一協調管理。隨著人類進入信息化時代，信息系統將部分地取代一些中層管理人員的作用，組織結構的扁平化和網絡化正是信息技術在組織結構中得以應用的結果。人們越來越深刻地認識到充分授權和自我管理的重要性。而這種扁平化的組織結構相對而言更符合人性的特點，有助于充分發揮每位教師的主觀能動性和創造性，對團隊目標的達成具有明顯的積極促進作用。

5．教師文化方面的特征

現代管理的研究結果表明：團隊文化對團隊的成員具有非常明顯的激勵作用。優秀的團隊或組織都具有其自身獨特的團隊文化，并且人們對團隊文化的建設變得越來越重視了。

教師文化的激勵作用，是指教師文化具有使團隊成員能從內心深處產生一種高昂的情緒和奮發進取的精神效應，它不是一種外在的推動與促進，而是一種內在的引導；它不是消極被動地滿足團隊成員對實現自身價值的心理需要，而是通過教師文化的建設，使團隊成員從內心深處自覺產生為教育工作的獻身精神。同時，教師文化還能對團隊成員的不合理的需要用它特有的軟約束功能進行調整、校正。

二、激勵性教師團隊的建構原則

1．領導推動與全員參與相結合

建立激勵性教師團隊的愿望是教師團隊或學校領導的良好意圖的重要反映。團隊或領導的這種意圖必須要與團隊所有成員的美好愿望結合起來才有群眾基礎。否則，這種意圖就成了水中月、鏡中花，變得不切實際，無異于空中樓閣。這種結合的最佳方式便是全員參與，只有全員參與，才能使全體成員表達他們各自的真心愿望。而團隊成員的這種愿望能否被團隊吸納，則直接決定著團隊成員對團隊遠景目標的認同。“人心齊，泰山移”，只有目標一致，心往一處想，力往一處使，團隊目標的實現才能指日可待。

2．相對穩定與適度競爭相結合

團隊成員進入某一團隊標志著該團隊成員職業得到了暫時的穩定。人們都渴望有一個穩定的職業，但是，必須看到，過分的安全感和穩定性對教師工作的積極性和創造性是一種束縛。教師如果沒有壓力，也就失去了動力，因此，在教師團隊內部引入競爭機制是必要的。競爭機制的引入有利于保持團隊旺盛的活力，消除死氣沉沉的氣氛。在當前進行的教師人事制度改革時，實行“崗位能上能下，教師能進能出，待遇能高能低”的措施，在調動教師的積極性和創造性方面取得了顯著的成效。片面地強調穩定或片面地強調競爭都是不可取的，正確的方法是把二者有機地結合起來。

3．長期激勵計劃與短期激勵目標相結合

一般而言，內在性的激勵因素能起到長期激勵的作用，而外在激勵因素則只能起到短期激勵的作用。短期激勵目標必須與長期激勵目標保持一致，為長期激勵目標服務。對于一個激勵性團隊來說，其激勵資源既要有在較長時間后才能發散的，又要有在短期內就能兌現的。短期的激勵目標與具體的工作任務相結合，而長期的激勵目標與團隊長遠發展規劃相結合。尤其值得注意的是，一個長期的遠大目標本身就具有激勵作用。短期的激勵目標的達成能立即起到直接的具體作用，而長期激勵目標的達成需要全體團隊成員堅持不懈的努力。

4．階段性與持續性相結合

建立激勵性教師團隊并不是一勞永逸的工作，單就激勵性教師團隊本身而言，它也是處于不斷的發展變化之中的。教師的自我激勵狀態在很大程度上是他在某一時段上的表現，而長期的激勵效應還得依賴于團隊本身的發展。反過來，激勵性團隊的發展也依賴于其成員的發展。這樣便出現了一種團隊與個人之間相互促進，共同發展，相輔相成，不斷超越的良性循環狀態，這就構成了激勵性團隊的持續性。為了保持團隊長期的激勵效應，教師團隊應加強持續的階段性的學習與修煉。建立激勵團隊的階段性和持續性原則，正是事物發展的曲折性和前進性的客觀要求。

5．滿足需要與引導需要相結合

滿足教師的需要，是調動教師積極性的著力點之所在。但是，如果一味地滿足教師的需要，也會帶來激勵工作的被動局面和激勵工作的偏差。人的欲望是永遠無法滿足的，并且會越來越大。因此，教師團隊在滿足其成員的需要的同時，還要運用教育和同化等措施來引導教師的需要。教師團隊向其成員灌輸價值觀，不僅能引發團隊成員的合理行為，還能對他們的不合理行為加以限制，這才是團隊希望取得的最佳效果。

6．制度化與人性化相結合

雖然激勵性教師團隊的激勵效果更多地是通過團隊的人性方面的因素作用的結果。但是，這并不是否認制度化才是激勵性團隊的基礎的論點。一份來自美國的統計研究報告揭示了一個團隊或組織的問題的癥結所在：問題的75％來自團隊成員和團隊或組織的結構上，25％出在技術上。

這一事實告訴我們，光有科學的制度和先進的技術是遠遠不夠的。激勵團隊成員的積極性在某些時候要靠激勵主體本身的激勵來調動，人性化在激勵性團隊中是必要的因素，激勵性團隊的效率正是制度化與人性化相結合的產物。同樣的道理，很難想象沒有經過制度化管理磨練的團隊，或者說缺乏制度保障的團隊，只要依靠人性化因素就能夠保證團隊的效率。

參考文獻

［1］ 吳玉良．團隊為王——凝聚群體的力量．北京：中國物質出版社，2004．（責任編輯孫曉雯）