論３６０度績效考評法在企業中的運用

摘 要：績效考評是人力資源管理的重要組成部分，績效考評的方法直接影響考評計劃的成效和考評的質量。如何客觀、公正地評價員工的績效，采用更加靈活的模式進行績效考評，是當前企業人力資源管理與實踐亟待探討和解決的問題。

關鍵詞：績效考評；360度績效考評；人力資源管理

中圖分類號：C96文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）08-0057-02

1 績效考評的作用與意義

績效考評是整個人力資源開發和管理的一個總結，與人力資源管理的各環節密切相關。其具體作用表現為：（1）績效考評是員工任用的依據。（2）人員調配和職務升降的依據。（3）人員培訓的依據。（4）員工報酬的依據。（5）激勵的手段。

績效考評更重要的目的是如何才能使員工發揮能力，積極推進工作，從而改善公司整體績效。首先，績效考評給員工提供了自我評價和提升的機會；其次，員工績效考評使各級主管明確了解下屬的工作狀況；最后，績效考評有利于多種人群之間的溝通。

2 常見的績效考評方法

2.1 比較評定法 

比較評定法，即通過在考評群體中，對考評對象兩兩相互比較，優中選劣或劣中選優，并按優劣順序進行排列，最終綜合得出考評結果的方法。

2.2 評語法 

評語法是最常見的以一篇簡短的書面鑒定來進行考評的方法。評語的內容包括被考評者的工作業績、工作表現、優缺點和需努力的方向。

2.3 評級量表法 

評級量表法是采用最普遍的績效考評法，由評定人用一定的量表，對員工在每一考評因素上的情況作出評判和記分。常見用是5點量表或7點量表。

2.4 行為評定法 

行為評定法，即考評者通過對被考評者的關鍵工作行為或關鍵事件進行考評的方法。

2.5 目標管理法 

目標管理法不是要衡量員工的工作行為，而是要衡量每位員工為組織的成功所做的貢獻的大小。

2.6 平衡記分法 

平衡記分法，是一種突破了個人績效局限而基于組織整體戰略性激勵的新型績效考評體系。

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3 360度績效考評法的適用對象 

3.1 從360度績效考評法的適用環境看

（1）必須與企業文化相適應。360度績效考核法是與西方崇尚平等民主、激進開放的社會文化相適應的，西方企業的員工可能更加會從工作的角度來對待和參與360度績效考核。而中國文化強調群體至上，注重人與人之間的關系，極力避免沖突。所以，對于傳統的大型國有企業和組織結構要求比較集權、缺少民主和相互信任氣氛的中小型企業， 360度績效考核法與企業文化沖突比較大，引入必須慎重，建議先從局部開始，分階段進行。

（2）必須與企業規模和發展階段相適應。在西方企業中，實踐證明360度績效考核法的優點主要體現在用于員工的發展和團隊建設上，而不是對員工進行行政管理上，而且360度績效考核法引入成本較高，操作較復雜。從國內外企業實際應用效果來看，360度績效考核法比較適合企業規模較大、發展比較穩定、人員流動較小的大型企業。

（3）必須與評估對象相適應。 在實際應用中，當360度績效考核法用于對部分員工的行政管理時，一般用于工作成果不易量化的部門比較合適，如行政部門、財務部門、人力資源部門。

3.2 從360度績效考評法的適用范圍看

（1）從企業生命周期層面。對此，360度績效考評有一個前提條件就是“三穩定”，即企業的戰略相對穩定、組織架構相對穩定、人員相對穩定。處于成熟期的企業，由于其戰略、組織架構以及人員已經相對穩定，可以應用360度績效考評。 

（2）從企業性質層面。生產型和銷售型企業，由于指標比較清晰，沒有必要采用360度績效考評，而行政人員或研發人員占多數的企業就比較適合360度績效考評。

（3）從被考核對象層面。由于360度績效考評是對被考核者全方位的考核，要求被考核者既要有上級和服務對象，又要有下級和同級(或供應商)，加之考核成本較高，所以只適合對公司的中高層進行考核。

（4）從企業規模層面。由于被考核的多是公司的中、高層， 360度考評一般適合那些500人以上的大公司，對200－500人之間的公司采取何種考核方式則應該依據企業的具體情況而定。

（5）從考評目的層面。360度績效考評可以服務于員工的發展，也可以用于對員工的提升、工資確定或績效考核等。

4 360度績效考評法的優缺點 

4.1 上級考評 

上級指被考評員工的直接主管，通常也是績效考評中最主要的考評者。主管比其他任何人都更了解下屬的工作和行為表現，因此在績效考評中也最有發言權。

(1)上級考評的優點在于：考評可與加薪、獎懲等結合；有機會與下屬更好地溝通，了解下屬的想法，挖掘下屬的潛力。

(2)上級考評的弊端在于：由于上級掌握著切實的獎懲權，考評時下屬往往感到受威脅，心理負擔較重；上級的考評常淪為說教——單向溝通；上級可能缺乏考評的訓練和技能；上級可能有偏見，不能保證考評的公平公正性，會挫傷下屬的積極性。

盡管上級考評有諸多不足之處，但實際工作中，上級考評往往是最普遍最不可缺少的。

4.2 同事考評 

同事往往是與被考評者朝夕相處的人，觀察最深入、了解最透徹、也最熟悉被考評者的業務、方法和成果。因此，同事考評的最大優勢在于了解全面、真實。若同事考評能采取實事求是的態度，則同事反映的情況最為可信。

同事考評也有弊端。這一弊端是其優勢的伴生物，即正因為同事之間易于溝通、了解較深，致使同事考評往往顧及“個人交情”，使考評結果脫離實際情況。

4.3 下屬考評 

下屬考評的優點主要在于：首先能夠幫助上級發展領導管理的才能。其次能夠達到權力制衡的目的。下屬考評使上級在工作中也受到有效監控，不至于有獨裁武斷的傾向。

下屬考評由于目前尚未發展完善，仍存在不少弊端：(1)下屬在考評中往往不敢實事求是地表達意見。為了避免上級報復，他們會夸大上級的優點，隱匿對上級的不滿。(2)上級并不真正重視下屬的意見，即使承諾改錯，也只是口頭說說而已，并沒有真正付諸行動；

4.4 自我考評 

自我考評，尤其是設立目標時鼓勵員工參與，通常是目標管理是一個重要組成部分。員工參與設定目標，會使員工在工作中更明確目標、明確自身努力對于達成目標的作用，這樣，員工在工作中就會有更多的主人翁態度。

自我考評的優點在于：(1)自我考評在諸多考評方式中是最輕松的，對考評人和被考評人都不具威脅性，不會感到有較大的壓力;(2)自我考評能夠增強員工的參與意識；(3)自我考評的結果較具建設性，工作績效較可能改善。

自我考評的弊端在于：(1)自我考評傾向于高估自己的績效，與上級或同事考評的結果往往不同；(2)當考評結果用于行政管理時，自我考評會產生系統化誤差；(3)只適用于協助員工自我改善績效，在其他方面(如加薪、晉升等)不足以作評判標準。

4.5 客戶考評 

客戶考評是另一考評信息來源。客戶是企業外部人員，不受企業內部利益機制所左右，因此考評會更加真實、公正。

客戶考評有如下優點：客戶考評使公司重視企業在公眾心目中的形象，這一形象通過每一個員工反映出來；客戶考評較為客觀公正；客戶考評使每一位受考評者強化要以消費者滿意度為導向的觀念。

客戶考評的弊端在于：難以操作和比較費時費力。

通過對360度績效考評法及其考評主題的分析，我們發現這種方法有其自身的優點：

（1）它同傳統的績效考評方法相比，具有更多的信息渠道，與只有上級和員工介入的方法相比，更有可能發現問題或員工的優點。

（2）在傳統的績效考評方法中，只有上級對下級進行考評，員工有可能對得到的反饋信息持懷疑態度，因為它只是來自一個人的信息，而這個人很可能對某個員工存有偏見。在 360度績效考評法中，如果從上級、同事、下級和客戶都得到的同樣的信息，那么這個信息是很難懷疑的。

（3）采用 360 度績效考評系統，可以表明團隊對員工的考評非常重視。

（4）360 度績效考評還可以在組織中建立一種互相幫助、 共同發展的組織氣氛，從而促進組織中的團隊建設。

（5）促進員工的個人發展。一般來說，在360度績效考評的結果反饋中，均設有專門的職業生涯規劃和指導，這些咨詢意見和建議一旦被考評者接受，就能夠改善個人的職業生涯規劃，促進員工的個人發展。

當然360度績效考評不是十全十美的方法，也存在著明顯不足，主要有以下幾點：

（1）有的企業在實施360度績效考評時，被考評者的各類考評者主要由被考評者本人提名，這樣做有欠公允。

（2）由于360度績效考評側重于被考評者各方面的綜合考評，定性考評比重較大，定量的業績考核較少。

（3）理解從不同渠道來的考評還存在一些缺陷。如果過分依賴360度績效考評方法，將會削弱績效目標的意義——即個人對組織的貢獻。同時，人們會更加關心“不是做了什么，而是你做的方式”的說法。而360度績效考評其實只是工具箱中的一件工具而已，只有在同其他改進績效考評的方法一起使用時，這件工具才能最大限度地發揮作用。

（4）考核成本高。當一個人要對多個同伴進行考核時，時間耗費多，由多人來共同考核所導致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。

（5）考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。

參考文獻

［1］張一馳.人力資源管理［M］.北京：北京大學出版社，1999.

［2］孫鍵.360度績效考評［M］.北京：企業管理出版社，2003.

［3］謝康.企業激勵機制與績效評估設計［M］.廣東：中山大學出版社，2001.