有效實(shí)施績(jī)效管理的對(duì)策建議

摘 要：對(duì)人力資源的績(jī)效實(shí)施科學(xué)的管理已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理工作中一項(xiàng)重要的手段和開(kāi)發(fā)工具，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)制度性的可持續(xù)發(fā)展起著顯著的支持作用。但是，在企業(yè)人力資源績(jī)效管理的具體實(shí)踐中，卻存在各式各樣的問(wèn)題，嚴(yán)重地妨礙和削弱了人力資源績(jī)效管理應(yīng)起的作用。針對(duì)績(jī)效管理存在的問(wèn)題，提出了一些有效實(shí)施績(jī)效管理的對(duì)策及建議。

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理；績(jī)效考核；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

中圖分類號(hào)：C93文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1672-3198（2008）08-0118-02

1 引言

一家著名的跨國(guó)管理顧問(wèn)公司曾對(duì)中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理實(shí)施現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)查，調(diào)查共收到301份問(wèn)卷，約150家來(lái)自不同行業(yè)的三類人員參加了這次調(diào)查：高層主管、人力資源、一般員工，大部份接受調(diào)查的人員認(rèn)為其公司的績(jī)效管理系統(tǒng)只屬一般或不滿意；接受調(diào)查的員工認(rèn)為公司現(xiàn)有的績(jī)效管理體系模糊零散不成系統(tǒng)（48％），而且執(zhí)行力度有限（59％）；大部份高層管理、人力資源管理及一般員工均認(rèn)為績(jī)效評(píng)估結(jié)果是用來(lái)發(fā)放獎(jiǎng)金、調(diào)整薪資和職位的準(zhǔn)則，管理者困惑的問(wèn)題主要是需要投入的人員和時(shí)間太多，部門(mén)間配合不夠，沒(méi)有以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效體系、公司各級(jí)員工的配合不夠等等。

2 績(jī)效管理問(wèn)題呈現(xiàn)

2.1 績(jī)效考核是為了考核而考核，對(duì)企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)支撐不強(qiáng)

目前很多公司對(duì)績(jī)效管理主要是在點(diǎn)上和線上抓，沒(méi)有系統(tǒng)思考，沒(méi)有在面上抓。績(jī)效考核是為了管理而考核，為了拿績(jī)效工資而考核。公司為各個(gè)部門(mén)制定的績(jī)效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的申報(bào)，而不是自上而下的分解。這樣，績(jī)效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，難以引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標(biāo)，沒(méi)有對(duì)企業(yè)的目標(biāo)產(chǎn)生支撐的作用。

2.2 績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置沒(méi)有形成體系，導(dǎo)致考核流于形式

考核指標(biāo)不完善，指標(biāo)過(guò)于繁瑣，不能體現(xiàn)各個(gè)崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。很多公司為了加強(qiáng)管理，也制定了一些相關(guān)的《部門(mén)職責(zé)》、《管理考核辦法》等。但是，我們可以看到，考核內(nèi)容可以量化的部分較少，界定較為籠統(tǒng)，導(dǎo)致打分憑感覺(jué)，導(dǎo)致考核流于形式考核指標(biāo)很繁瑣，過(guò)于凌亂，不成體系，沒(méi)能體現(xiàn)出各崗位關(guān)鍵職責(zé)。

2.3 績(jī)效結(jié)果運(yùn)用不當(dāng)，缺乏對(duì)員工的激勵(lì)性

考核結(jié)果與薪酬兩者關(guān)系極為密切，薪酬以績(jī)效考核為依據(jù)。但很多企業(yè)把考核結(jié)果與員工的薪酬聯(lián)系作為績(jī)效考核唯一目的，為了拿工資而考核，這樣導(dǎo)致公司目前的管理是為了“薪酬”而不是“績(jī)效”來(lái)進(jìn)行考核和管理，沒(méi)有使績(jī)效考核的目的達(dá)到用來(lái)幫助員工提升績(jī)效，進(jìn)而達(dá)到提升企業(yè)績(jī)效的目的，這樣的管理目的也導(dǎo)致員工對(duì)考核工作的不理解，因此存在較多抵觸情緒，讓他們覺(jué)得搞績(jī)效考核就是要扣他們的錢，這樣使公司的績(jī)效管理誤入歧途。其實(shí)把薪酬與績(jī)效結(jié)合應(yīng)該是績(jī)效考核的副產(chǎn)品，它是保證績(jī)效管理能起到效果的重要手段，而不應(yīng)該是績(jī)效管理的主要目的。

3 有效實(shí)施績(jī)效管理的對(duì)策及建議

3.1 開(kāi)展工作分析，設(shè)定可行的績(jī)效目標(biāo)，增強(qiáng)績(jī)效考評(píng)的可操作性

員工的績(jī)效目標(biāo)來(lái)源于公司、部門(mén)目標(biāo)的層層分解和職位應(yīng)負(fù)的責(zé)任。績(jī)效目標(biāo)的設(shè)立是一種協(xié)調(diào)過(guò)程。部門(mén)負(fù)責(zé)人在與員工共同設(shè)定具體的績(jī)效目標(biāo)時(shí)，要根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和管理目標(biāo)，圍繞本部門(mén)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)、策略目標(biāo)制定本部門(mén)的工作目標(biāo)計(jì)劃。然后，根據(jù)員工具體職位應(yīng)負(fù)的責(zé)任，將部門(mén)目標(biāo)層層分解到具體的責(zé)任人。而員工則要根據(jù)分解到的目標(biāo)制定出具體的工作計(jì)劃，并與經(jīng)理進(jìn)行協(xié)商。員工最終的績(jī)效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)以與經(jīng)理共同協(xié)商確定后的計(jì)劃為依據(jù)。由此可以看出，員工的績(jī)效目標(biāo)大多數(shù)直接來(lái)源于部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)，而部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)來(lái)源于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，保證了每個(gè)員工按照企業(yè)要求的方向去努力。只有這樣，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)才能真正得以落實(shí)。目標(biāo)太高會(huì)讓人望塵莫及產(chǎn)生畏懼感，目標(biāo)太低又會(huì)讓人輕松懈怠無(wú)所追求。

3.2 設(shè)置科學(xué)合理的評(píng)價(jià)指標(biāo)，選擇合適的考核方法

建立一套以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、工作分析為基礎(chǔ)、結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，可以用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)乃至各個(gè)崗位，最終形成員工的績(jī)效指標(biāo)。指標(biāo)要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的變化進(jìn)行調(diào)整，可以依照SMART原則進(jìn)行設(shè)立。對(duì)指標(biāo)賦予權(quán)重時(shí)，可以采用層層分析法和專家評(píng)價(jià)法進(jìn)行綜合分析。在具體的指標(biāo)設(shè)置上應(yīng)對(duì)不同類別的人員采用不同導(dǎo)向的考核指標(biāo)。對(duì)于高層管理者，他們的工作內(nèi)容更多是決策和管理，需要的是靈活性和藝術(shù)性。因此，他們應(yīng)更多地采用結(jié)果方面的指標(biāo)；而對(duì)于基層員工，他們對(duì)結(jié)果的影響主要通過(guò)其完成任務(wù)的過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的行為規(guī)范來(lái)決定，因此對(duì)他們要更多地采取行為確定合適的考評(píng)指標(biāo)體系和指標(biāo)值，不僅能激發(fā)員工個(gè)人的內(nèi)在潛力，為完成目標(biāo)而努力，而且也是對(duì)員工個(gè)人能力的認(rèn)可。考評(píng)項(xiàng)目不應(yīng)過(guò)多，過(guò)多易使員工難以分清主次。確定考評(píng)指標(biāo)值時(shí)注意不應(yīng)過(guò)高或過(guò)低，讓員工必須通過(guò)努力能達(dá)到作為一個(gè)合適的度。為每個(gè)員工確定明確的工作目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)員工的自我控制。

3.3 營(yíng)造良好的平等溝通氛圍、做好績(jī)效面談工作、建立健全績(jī)效反饋機(jī)制

當(dāng)員工知其然，不知其所以然時(shí)，縱使任務(wù)分解得再清楚，也是“照葫蘆畫(huà)瓢”，由于缺乏充分理解，往往不能根據(jù)實(shí)際情境權(quán)變，而現(xiàn)實(shí)情況總是“計(jì)劃沒(méi)有變化快”，員工如果在已經(jīng)變化的環(huán)境里按照既定的思維行事，哪怕環(huán)境變化是很微小的，其結(jié)果也往往會(huì)差之毫厘，謬以千里。因此，溝通與協(xié)調(diào)是績(jī)效管理不可或缺的一環(huán)。鑒于這個(gè)前提，管理者就有責(zé)任、有義務(wù)與員工就工作任務(wù)、績(jī)效目標(biāo)等前瞻性的問(wèn)題進(jìn)行提前的溝通，在雙方充分理解和認(rèn)同公司遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行分解，結(jié)合員工的職務(wù)說(shuō)明書(shū)與特點(diǎn)，共同確定員工的階段性績(jī)效目標(biāo)。

績(jī)效溝通是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，績(jī)效溝通的主要目的在于改善及增強(qiáng)考評(píng)者與被考評(píng)者之間的關(guān)系；分析、確認(rèn)、顯示被考評(píng)者的強(qiáng)項(xiàng)與弱點(diǎn)，幫助被考評(píng)者善用強(qiáng)項(xiàng)與正視弱點(diǎn)；明晰被考評(píng)者發(fā)展及訓(xùn)練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考評(píng)者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，為被考評(píng)者訂立下階段目標(biāo)，作為日后工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。在績(jī)效管理的過(guò)程中，一定要注意與員工的溝通，良好的溝通首先應(yīng)建立并維護(hù)彼此的信賴，建立彼此的信賴關(guān)系是績(jī)效溝通成功的首要前提，平等溝通氛圍的營(yíng)造對(duì)做好績(jī)效面談工作起到非常重要的作用。

3.4 創(chuàng)新績(jī)效激勵(lì)體系，加強(qiáng)績(jī)效壓力，迅速而廣泛地應(yīng)用績(jī)效成績(jī)

激勵(lì)機(jī)制作為企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作的重要組成部分，激勵(lì)機(jī)制要與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。合理、有效的激勵(lì)機(jī)制可能成為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風(fēng)險(xiǎn)的重要手段。建立和實(shí)行戰(zhàn)略性激勵(lì)對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面和可持續(xù)發(fā)展是至關(guān)重要的。

企業(yè)單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性，用提供工作的挑戰(zhàn)性、責(zé)任和機(jī)會(huì)，在內(nèi)在的層面滿足職工多方面的需要。戰(zhàn)略性激勵(lì)就是針對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略而實(shí)行的綜合性激勵(lì)，戰(zhàn)略性激勵(lì)立足于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，是一套綜合性的激勵(lì)方案，實(shí)現(xiàn)責(zé)任與權(quán)利的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，著重團(tuán)隊(duì)或集體的激勵(lì)。可以引導(dǎo)和促進(jìn)企業(yè)的全面和可持續(xù)發(fā)展，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而贏得全局性的根本勝利。

參考文獻(xiàn)

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