論離職核心員工的關系管理

摘 要：核心員工具備難以替代的才能，掌握企業的核心事務，控制著關鍵資源，在企業中的地位舉足輕重，面對去意已決的核心員工，企業要在充分了解離職核心員工的價值的基礎上，借鑒知名公司的做法，結合自身情況，對離職核心員工進行良好的關系管理，與之保持良好的關系，讓他們人走心留，繼續發揮他們的價值。

關鍵詞：離職;核心員工;關系管理

中圖分類號：C93文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）08-0125-02

1 離職核心員工的價值

核心員工具有完善的專業知識，具備特殊的或是難以替代的才能，掌握企業的核心事務，控制關鍵資源，在企業中的地位舉足輕重，不僅影響著企業的工作進程，還關系到團隊的凝聚力。核心員工離職，會給企業帶來巨大的成本損失、影響到企業的整體發展規劃、造成更多的人事變動、削弱企業的競爭力。

1．1 中肯的意見來源

核心員工對企業的戰略、管理、運作以及文化等有深刻并獨到的見解，并且核心員工也與企業建立了一定的感情，通過離職前的懇談，他們會指出企業存在的問題，并提出其對企業的建議和看法，以幫助企業改進和發展。

1．2 高效的信息來源

核心員工具有相當豐富的知識素養和從業經驗，往往會繼續在行業內發展，會掌握大量寶貴的專業信息，企業通過對其的關系管理，能夠獲得新趨勢、新技術以及對手的動態等信息，以保證企業能緊跟市場和技術潮流，抓住寶貴的投資機會。其次，他們可以結合現供職崗位的實際工作經驗和感受，對原公司的內部管理和運作提出寶貴的改進建議。

1．3 可靠的人才來源

離職核心員工是企業的人才儲備資源。首先，他們是公司未來再招聘最合適的人選。核心員工深刻了解企業文化，企業再次雇傭他們的成本為雇傭新員工的一半，而其生產率會比新員工高出40%左右，忠誠度也會大大提高。其次，離職核心員工可以成為員工推薦人，為公司減少搜尋成本及招聘費用。離職核心員工對企業的各方面有深入的了解，知道企業真正需要的人才類型，因而會找來合適的人選。

1．4 積極的宣傳手段

企業同離職核心員工建立、保持良好的關系，能讓離職核心員工在樹立企業形象、宣揚企業理念以及對外界評論采取行動上發揮積極作用，有助于增強企業的聲譽，提高品牌與社會影響力，會為企業帶來滾滾的客源和財源。

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2 離職核心員工關系管理

離職核心員工具有很大的價值，為了更好地管理他們，發揮他們價值，企業要對其進行關系管理，即在核心員工正式離開企業后，仍然把他們看作是企業人力資源的一部分，關注其職業發展和動態，保持和維護與他們的關系。

2．1 知名企業的離職員工關系管理

2．1．1 麥肯錫公司——建立名錄：一網打盡 

麥肯錫咨詢公司將員工離職視為“畢業離校”，并且講所有離職的“校友”的信息匯總成“麥肯錫校友錄”。麥肯錫的管理者深知，隨著這些離職咨詢師職業生涯的發展，他們將會成為公司潛在客戶，形成一大筆資源。事實證明，麥肯錫一直用于培育其遍布各行業的“畢業生網絡”的投資為公司帶來了巨大的回報。

2．1．2 惠普公司——握手話別：陪送“嫁妝”

惠普（美國）公司有一家子公司對待跳槽的員工是：不指責、不強留，利索地放人，握手話別。一個離開惠普出去創業的人說：惠普每年要花不少錢用在人才培訓上，有的人來惠普就是為了鍍金，學了本事待價而沽。對此，公司的管理層認為，人家愿意來，說明惠普有很大吸引力；人家想走，強留也不會安心。退一步說，一些優秀人才到外面去服務，也是惠普對社會的貢獻，符合惠普一貫堅持的“互勝”精神。

2．1．3 Bain公司——真心牽掛：人走心連 

Bain公司專門設立了舊雇員關系管理主管，利用前雇員關系數據庫，跟蹤離職員工的職業生涯變化情況，不但包括他們職業生涯的變化信息，甚至還包括結婚生子之類的細節。公司于1985年創立“校友網絡”， “校友”經常收到最新的校友錄，被邀請參加公司的各種活動，而且每年收到兩次關于公司長期發展、專業成就和校友們的個人業績的通訊。同時Bain公司還盡可能地幫助這些“校友”，讓他們能夠在職業生涯中獲得更大的成就。

2．1．4 摩托羅拉——不記前嫌：好馬回頭 

鑒于前雇員已經熟悉企業文化、公司業務，較之新進員工能降低招聘和培養成本，摩托羅拉非常重視好馬的回頭，為此有一套非常科學完備的“回聘”制度。“回聘”是為了給擁有公司需要的工作知識和技能的前任員工提供工作機會。為了鼓勵“核心人才”的回槽，公司制定了的一套相應的服務年限計算辦法。

2．1．5 北大縱橫管理咨詢公司——真誠挽留，關注發展

北大縱橫管理咨詢公司一般都會真誠挽留想要離開的員工，但同時也尊重他們的選擇。公司通過談話了解其離職的原因和對公司的看法，同時公司還經常與他們保持聯系和交往，關心他們發展和去向。公司認為離開的員工里有很多是非常優秀、有能力的人，和他們保持交往，會為公司帶來新的資源。

2．1．6 IBM——熱情依舊，歡迎回來

IBM對于離職的員工，仍保留一份名單，人力資源部經理會經常保持跟他們的溝通、聊天，仔細傾聽他們有價值的意見，關心他們離開IBM后干得怎么樣，想不想回來，并沒有因為他們離開IBM 而對他們冷淡，在這種文化下，很多原來離開的員工又重新回到了IBM，并且回來后又做得很成功。IBM認為，從IBM離開的員工出去干上幾年后會學到一些東西，如果他們愿意回IBM，公司的門總是敞開的，他們會增加新的價值。 

2．1．7 Intel公司——不拘形式，鼓勵回來

Intel的招聘不拘泥形式和對象，心胸博大、廣納英才。對每一個從公司離開的人都有一次重復雇傭的機會，對離開的優秀員工，公司鼓勵他們回來繼續工作。

2．1．8 北電網絡——保持聯絡，吸引“回歸”

從北電網絡辭職的人如果不是因為違反公司制度的原因，公司非常歡迎他們再回北電來。為了吸引那些優秀員工回北電，公司專門有一個”回歸“政策。

2．2 離職核心員工關系管理

離職員工關系管理是指建立離職員工信息資料庫，與離職員工保持長期穩定的聯系，通過雙向的價值交換和個性化溝通，使其為企業的發展創造價值。實施完善的離職員工關系管理，是發揮離職員工對企業價值的有效途徑。借鑒知名公司的經驗，對離職核心員工的關系管理應該要做到如下的幾方面。

2．2．1 尊重核心員工，與其保持良好的關系

尊重核心員工的心理感受是管理人員必須重視的問題。在雇用關系解除的過程中，企業對待離職核心員工的態度不僅會對這些員工產生影響，而且會直接影響到在職員工的情緒。如果企業粗暴無禮或者不尊重離職核心員工，那么，在職員工便有可能認為企業是不可信的，員工和企業之間的關系也就不可能像企業所期待的那樣融洽和緊密。不僅如此，企業是否能夠妥善地處理與離職核心員工之間的關系，還會影響到企業在外部勞動力市場上的聲譽，從而影響企業吸引優秀求職者。

2．2．2 建立定期面談制度

第一次離職面談是在核心員工離職時進行，目的是消除其對企業的負面情緒；了解其對企業當前管理方式、企業文化和目前激勵體系效度的評價；了解其對企業的工作環境以及內部人際關系的看法，讓其對部門或公司層面需要改進的部分提出建議；了解其對原崗位后續工作展開的建議以及離職后個人職業生涯規劃等。

除第一次的離職面談外，企業應和離職核心員工定期交流，以朋友的身份在各種輕松的場合進行，談話內容盡量寬泛，具有彈性，包括企業戰略、薪酬制度、市場信息、行業動態等方面。利用離職員工面談記錄卡，將所有面談的內容用規范化的文件表格保存下來，便于以后做周期性的統計，分析和改進人力資源管理。

2．2．3 為員工做好職業指導，幫助其尋找安全感

企業應就離職核心員工的個性特征、興趣、職業需求，對其特長和潛能做出正確的評價，幫助明確其職業發展藍圖。這為員工再次就業，找到合適的位置，增加職場安全感和加深對企業的感情都是非常有效的。

2．2．4 保持長期穩定的聯系， 進行個性化溝通

在核心員工正式離開企業后，應保持密切聯系，及時把企業新的情況和發展動向告知他們，并對他們在新企業的發展狀況做跟蹤記錄，形成離職核心員工信息庫。建立離職核心員工關系網，根據員工的不同背景對員工進行細分，并因人制宜地為他們提供最對其口味的信息，讓其感受到來自原公司的關懷，仍舊保有歸屬感，如邀請他們參加公司節慶、定期寄送公司刊物等。一方面，這使離職核心員工感覺自己被尊重，愿意為企業奉獻才智；另一方面，對離職核心員工做跟蹤記錄，使企業一旦需要就可與其取得聯系，節約了搜尋成本。這樣就在組織與離職核心員工之間建立了一種良性的人際互動，實現雙贏。

2．2．5 建立離職核心員工返聘制度

很多跨國公司認為，前雇員比新人更為熟悉企業文化、公司業務，較之新進員工降低了招聘和培養成本，還會給企業帶來更多的新經驗，這為企業的多元文化帶來了積極因素，核心員工更是如此。那些知名企業的做法，值得發展中的中國企業借鑒。

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3 結語

核心員工掌握著企業的重要信息和機密，其離職無疑會給企業帶來很大的損失，并且企業還要擔心其泄露機密，但如果企業能充分認識到離職核心員工的價值，在其離職時有開放的胸懷和足夠的氣魄，并且能借鑒知名公司在離職員工管理方面的做法，學習他們的管理思想和理念，建立企業自己的離職關系管理機制，核心員工離職后，不但不會泄露企業機密，而且還能為企業的成長和壯大提供巨大的幫助。

參考文獻

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