我國商業(yè)銀行競爭力研究

摘 要：通過對商業(yè)銀行競爭力的闡述，表明我國商業(yè)銀行在資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)質(zhì)量、資本充足率等方面較往年明顯增長，但是在零售業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)、客戶排隊、銀行運行機制等方面存在嚴重不足，影響了商業(yè)銀行的競爭力，并提出通過創(chuàng)新金融產(chǎn)品、加強營銷意識、引進和培育高端人才、完善運營體制等措施來提升我國商業(yè)銀行競爭力。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；競爭力；零售業(yè)務(wù)；中間業(yè)務(wù)

中圖分類號：F83文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）08-0151-01

1 商業(yè)銀行競爭力內(nèi)涵

商業(yè)銀行競爭力是指銀行通過對資源的整合和利用所形成的獨有的，能為股東創(chuàng)造持續(xù)高額的未來收益而具備的能力。本文認為商業(yè)銀行競爭力應(yīng)從以下幾方面來具體評估：

（1）收益即資產(chǎn)收益率，它體現(xiàn)了商業(yè)銀行的資產(chǎn)獲利能力，反映了商業(yè)銀行使用經(jīng)濟資源的效益和效率，是衡量其經(jīng)營效益和管理水平的重要指標。

（2）核心業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，該業(yè)務(wù)和產(chǎn)品具有核心的信息技術(shù)、管理技術(shù)和其他競爭對手難以模仿的優(yōu)勢，并且基于此，銀行可以開發(fā)更多的產(chǎn)品，吸引更多的客戶。

（3）資產(chǎn)質(zhì)量、資產(chǎn)流動性、資本充足率、存款基數(shù)及分行網(wǎng)絡(luò)，這些客觀指標較全面的概括了商業(yè)銀行資產(chǎn)的風險性、流動性、影響力、品牌信譽度、參與市場競爭的資源等等。

（4）管理因素，它是指銀行發(fā)展競爭力的能力：包括高層是否具有專業(yè)的知識背景和管理能力關(guān)注市場及其變化發(fā)展趨勢;銀行是否有完善的管理體制和內(nèi)控機制;銀行是否具有靈活的用人機制和足夠的各類人才儲備；是否有完備的培訓機制；是由具有高效的人才激勵機制和員工所廣泛認同的企業(yè)文化；銀行是否有有效的持續(xù)的創(chuàng)新能力；是否有明確的定位和長遠規(guī)劃。

2 我國商業(yè)銀行競爭力現(xiàn)狀

2.1 核心業(yè)務(wù)和產(chǎn)品發(fā)展緩慢，分散了商業(yè)銀行競爭力

2.1.1 零售業(yè)務(wù)憂患多

當前零售業(yè)務(wù)的發(fā)展，受經(jīng)濟發(fā)展水平和經(jīng)驗缺乏的影響，規(guī)模較小，目前我國大多數(shù)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)在總貸款規(guī)模中占比不足20%。同時，由于當前國內(nèi)信用環(huán)境欠佳，缺乏對個人信息資料的積累與儲存以及個人資信狀況的標準和尺度，市場上零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品種類單一，缺乏靈活性，同質(zhì)化競爭明顯。

2.1.2 中間業(yè)務(wù)效益差

（1）中間業(yè)務(wù)收入占全部收益比較低。中國四大國有獨資商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)的非利差收入占總收入的比重僅為7.25%，而美國花旗銀行收入的80%來自于中間業(yè)務(wù)。在美國、日本、英國的商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)收入占全部收益比重均在40%左右。 

（2） 中間業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)層次不高。目前我國商業(yè)銀行的中間業(yè)務(wù)，主要集中在收付結(jié)算和代理業(yè)務(wù)品種方面，為了搶奪有限的客戶資源，各銀行在中間業(yè)務(wù)中出現(xiàn)任意確定收費標準、少收費、無償服務(wù)甚至倒貼的不良競爭局面。此外，由于我國商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)從事的業(yè)務(wù)范圍很窄，金融創(chuàng)新能力差，產(chǎn)品單一，缺乏吸引力。利用商業(yè)銀行信息、技術(shù)和人才等資源為客戶提供高質(zhì)量和高層次服務(wù)的方面還比較欠缺。

2.1.3 客戶排隊怨言多

隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，人們的投資活動日益多元化，特別是2007年以來，股市行情火爆，銀證轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)、基金業(yè)務(wù)迅速增長，社會對銀行服務(wù)需求激增，客戶排隊苦不堪言，嚴重影響了銀行的競爭力。

2.2 銀行管理弊端顯現(xiàn)，束縛了商業(yè)銀行競爭力

（1）人力資源的結(jié)構(gòu)性矛盾突出。四大銀行員工眾多，但是，精通國際金融、國際慣例、本土管理的現(xiàn)代金融人才短缺，即產(chǎn)生了人員相對過剩的矛盾：初級操作人員過剩，而高級管理人才短缺。

（2）高端業(yè)務(wù)、品牌創(chuàng)新在基層認識不夠，貫徹不得力。基層行工作人員競爭意識欠缺，特別是培訓體制的落后，部分客戶經(jīng)理只能靠“關(guān)系”，下指標，任務(wù)，請吃喝等手段維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)，并未真正認識到投資銀行、電子銀行、理財、國際業(yè)務(wù)等高端產(chǎn)品的重要性。

（3）運行機制和激勵機制不完善，商業(yè)銀行還未建立起完善的內(nèi)部管理制度，內(nèi)部審核，稽核制度存在安全隱患；績效考評措施不嚴，優(yōu)質(zhì)員工流失嚴重；銀行文化沒有得到員工的認同，導致存在短期的行為。

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3 提高我國商業(yè)銀行競爭力的有效途徑

3.1 不斷創(chuàng)新金融零售產(chǎn)品，完善服務(wù)體系

積極拓展以個人金融服務(wù)為中心的銀行業(yè)務(wù)范圍，利

用銀行員工專業(yè)的文化知識，不斷完善信用卡、個人小額抵押貸款、代收代付、投資代理、綜合理財、信息咨詢、基金管理等業(yè)務(wù)，要針對不同的用戶，設(shè)定不同的服務(wù)內(nèi)容。同時改變以往以柜臺為中心的經(jīng)營模式，加快電話銀行、網(wǎng)上銀行、個人財務(wù)管理軟件和可視電話等方式，降低原來固定場所的運營成本，提高效率，提高自身的競爭能力。

3.2 豐富中間業(yè)務(wù)的品種，加強中間業(yè)務(wù)的創(chuàng)新

我國商業(yè)銀行要注意充分利用高新技術(shù)，建立我國商業(yè)銀行的網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，這是我國商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)創(chuàng)新、發(fā)展的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。同時，加大對中間業(yè)務(wù)發(fā)展的人才培養(yǎng)和儲備，建立我國商業(yè)銀行自己的金融高級科研、咨詢等人才隊伍。

3.3 著力解決客戶排隊問題，樹立良好形象

優(yōu)化網(wǎng)點設(shè)計和運營，優(yōu)化基層工作人員的勞動組合，提升銀行服務(wù)質(zhì)量，加強分類管理，根據(jù)柜面業(yè)務(wù)繁簡和耗時情況進行以下分類：理財業(yè)務(wù)、存取款業(yè)務(wù)、匯款和匯兌業(yè)務(wù)等，然后在不同的窗口或區(qū)域提供不同的服務(wù)。同時，發(fā)揮ATM、網(wǎng)上銀行、電話銀行等服務(wù)功能，既降低運營成本，又提高營業(yè)效率，樹立良好的企業(yè)形象。

3.4 引進和培養(yǎng)高端人才，全面提升員工綜合素質(zhì)

針對我國商業(yè)銀行來說，不僅要引進外部人才，還要注意培養(yǎng)和選拔內(nèi)部人才，重點培養(yǎng)具有戰(zhàn)略眼光的管理人員，精通中間業(yè)務(wù)、個人投資業(yè)務(wù)、國際金融投資的業(yè)務(wù)人才，經(jīng)驗豐富、知識面廣的營銷人才，熟悉計算機軟件開發(fā)、系統(tǒng)維護升級、信息集中處理的科技人才，不斷完善員工考績考核制度與目標管理制度，實行員工的差別化管理，引進人才，留住人才。

3.5 增強營銷意識，提高信譽品牌效應(yīng)

我國商業(yè)銀行應(yīng)加快樹立現(xiàn)代營銷理念，以市場為導向、以客戶需求為核心、以效益和市場占有率為目標，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)營銷理念，廣泛采用電子科技技術(shù)等各種先進的管理手段，對不同目標客戶需求實行個性化、差別化服務(wù)，提高對客戶需求的反應(yīng)速度和服務(wù)效率與營銷的辦法，提高品牌效應(yīng)。同時，加強對同業(yè)競爭對手的營銷策略的研究，努力促成銀行的比較優(yōu)勢，培育銀行競爭力。

要使基層工作人員有時代的緊迫感，必須強化時代步伐的快速意識，同時在基層行要全面加快核心競爭力品牌的營銷推廣步伐，獨創(chuàng)品牌，特別在品牌的堅實來源上一定要有突破，還要不斷在投資銀行、電子銀行、理財、國際業(yè)務(wù)等高端產(chǎn)品上拓寬業(yè)務(wù)范圍，搶奪市場份額和贏得客戶的長期支持與信賴。

3.6 構(gòu)建先進管理機制，銀行與員工共成長

按照規(guī)范化的要求，全面加強與完善內(nèi)部管理制度和內(nèi)部審核制度，建立全面、規(guī)范、有效的管理體系，使各隱患得以化解。跟進和完善相應(yīng)的配套設(shè)施和管理機制，變革內(nèi)部管理組織機制。在人員方面，要始終堅持以“人本”管理為核心，以提升人力資本價值、促進員工有效提升素質(zhì)和發(fā)展能力，激發(fā)員工的熱情，來共同認同銀行文化，只有這樣才可以全心全意為銀行服務(wù)。

參考文獻

［1］香港中文大學工商管理學院，中國人民銀行研究生部. 2007年亞洲銀行競爭力排名研究報告［N］．21世紀經(jīng)濟報道，2007-12-13.

［2］文學舟，譚中明.入世后我國國有商業(yè)銀行的對策研究［J］．江蘇大學學報（社會科學版）2002，（9）.［3］黃文濤，胡丹.提高我國商業(yè)銀行競爭力的策略研究［J］.江西農(nóng)業(yè)大學學報（社會科學版），2007，（6）.

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