嫁接中德會展 締造業(yè)界輝煌

“13，000平方米，200多家國內(nèi)外企事業(yè)單位和機構(gòu)，國外展商超過80家，國內(nèi)展商超過120家，20個行業(yè)，20多個國家和地區(qū)……”2008年11月17日，由中國國家安全生產(chǎn)監(jiān)督管理總局和國際勞工組織聯(lián)合主辦，國家安全生產(chǎn)監(jiān)督管理總局國際交流合作中心和杜塞爾多夫展覽(中國)有限公司共同承辦的第四屆中國國際安全生產(chǎn)及職業(yè)健康展覽會(GOS+H2008)，在中國北京農(nóng)業(yè)展覽館新館盛大開幕。行政總裁馮培喜先生也出現(xiàn)在了開幕式現(xiàn)場。

近幾年來，杜塞爾多夫展覽 中國 有限公司發(fā)展勢頭迅猛，越來越多的展會項目受到了市場與行業(yè)的認(rèn)可。究竟是什么成就了杜塞爾多夫展覽中國有限公司?又是什么促使其良性地發(fā)展?這個當(dāng)年的小公司是如何一步步的成長壯大起來的?圍繞一系列問題，記者采訪了杜塞爾多夫展覽中國有限公司行政總裁馮培喜先生。

緣起印刷

如果不是跟馮培喜先生一番推心置腹的交談，誰也不會想到坐在面前的這位會展業(yè)的行業(yè)精英若干年前竟是帶旅游團到國外考察的旅行社管理者，故事還得從很久很久以前說起……

1978年，馮培喜自己投資成立了太平旅行社，是一個商務(wù)旅游性質(zhì)的旅行社，其中參觀世界各地展覽是旅行社考察型旅游的一個比較專業(yè)部分。1988年，馮培喜帶領(lǐng)商務(wù)旅游團到德國杜塞爾多夫參觀了當(dāng)年的drupa——壘球規(guī)模最大的印刷行業(yè)展覽會。據(jù)馮培喜回憶，當(dāng)年drupa的面積為12萬平方米(在當(dāng)時的展會中，12萬的面積已經(jīng)很大了)，共有15個展館，他帶領(lǐng)游客每天看5個館，用了3天的時間走完了所有的展館，幾乎看了印刷展上的每一件展品。每天回到酒店自己最大的感覺只可以用累來形容，但是想到自己有幸參觀了壘球第一、最大、最專業(yè)的印刷展，心中如獲至寶。馮培喜認(rèn)為，那個印刷展改變了他的一生，啟發(fā)了自己以后的人生之路，是自己跟展覽真正結(jié)緣的開始。那一年開始，馮培喜在香港注冊成立世界展貿(mào)顧問有限公司，把展覽跟貿(mào)易真正結(jié)合起來。之前的旅行社工作經(jīng)驗和馮培喜強烈的市場神經(jīng)，讓他意識到應(yīng)該在此時成立一個對展覽和貿(mào)易具有指導(dǎo)意義的機構(gòu)來完成它們之間的溝通。他發(fā)現(xiàn)，其實很多具備一定資本的老板都在尋找發(fā)展自己行業(yè)的方式，有些想把自己的產(chǎn)品在國內(nèi)做更好的推廣或者推廣到國外，還有些要尋找投資的方向，發(fā)展自己的行業(yè)。這時候經(jīng)驗告訴馮培喜，參加展會是企業(yè)推廣自己和產(chǎn)品的最好方式，可以讓企業(yè)投資有一個很好的回報。因為在展會上，很多產(chǎn)品和服務(wù)都可以進行橫向比較，不像在商場聽到的僅僅是某一個推銷員對產(chǎn)品的介紹，而且參加展會可以看到企業(yè)最終的產(chǎn)品。但是這些要參展的企業(yè)對于展會并不很熟悉，他們需要專業(yè)人士的指導(dǎo)，于是世界展貿(mào)顧問有限公司就這樣誕生了。

提到馮培喜跟展覽的緣分還有一個小插曲，馮培喜的舅舅、岳父都是做印刷的，自己第一次去杜塞爾多夫參觀展會碰到的也是印刷展。這個印刷展給馮培喜的感觸至今難忘“那是一個如此專業(yè)的展覽!在此之前我不知道世界上竟然有如此大規(guī)模的展覽”那種震撼影響了馮培喜接下來的人生，也讓他總結(jié)出了自己對展覽經(jīng)營與管理的辦法。馮培喜深信，專注是個人與企業(yè)成功的關(guān)鍵。杜塞爾多夫展覽(中國)有限公司每舉辦一個展會，都要為每一個展商確定提供有針對性的參展建議，幫助參展商確定展示方案及應(yīng)該投入的資金、人力等，極大地提高了參展的影響力。同時，該公司為展商在展覽會網(wǎng)站上免費提供的網(wǎng)上“虛擬展覽”和“商貿(mào)配對”使廣大展商擺脫了時間和空間的束縛與潛在買家進行更廣泛的交流。另外一項免費服務(wù)是為參展商定期提供一些最新的市場信息，例如購買力預(yù)測、行業(yè)趨勢、一些大的合作項目、政府新的政策走向等。這些服務(wù)已經(jīng)遠遠超過了參展商幾天參展得到的效果，因此備受參展商歡迎。“作為展覽主辦方一定要非常了解行業(yè)情況，如果不了解行業(yè)的需求與發(fā)展，做不到跟行業(yè)同步，基本上這個展會也就沒有多大意義了，以后也很少有可能會做大做強。”在談到當(dāng)年去德國參觀印刷展后的感觸時馮培喜做了這樣一個總結(jié)。正是由于遵循這一點，盡管金融風(fēng)暴一輪輪襲來，杜塞爾多夫展覽[中國]有限公司的展會仍然有預(yù)期的參展商、觀眾關(guān)注，我想這與杜塞爾多夫展覽[中國]有限公司對行業(yè)情況的深度了解與把握不無聯(lián)系。

德國展覽企業(yè)唯一有股份的中國人!

“在所有的德國展覽公司中，我是唯一的中國人在德國展覽企業(yè)有股份的人。”提到在德國杜塞爾多夫(中國)有限公司的股東身份，馮培喜很自豪地做了這樣的回答。

杜塞爾多夫(中國)有限公司與其他德國公司不一樣，馮培喜本身是公司的股東，占股份的20％，雖說不多，但對于德國公司來說已經(jīng)是個先例，沒有任何一個德國公司允許中國人擁有這么多的股份，這在馮培喜這里開創(chuàng)了先例。對此馮培喜有自己的看法：“一個中國人要在德國的公司得到承認(rèn)，要別人看得起你是要付出比本土德國人多幾倍的努力，能力要更強，而且要經(jīng)過時間的考驗。”雖然馮培喜是香港人，受過西方的教育，思維和觀點較為開放和超前，但中德兩國畢竟存在不同的文化、不同的價值觀、不同的處世方法，還是需要一定時間來習(xí)慣德國人思維和價值觀，這個過程馮培喜通過實際行動展現(xiàn)給了德國人，證明了：中國人可以做的更好。

據(jù)馮培喜描述，某種程度上來看，德國杜塞爾多夫展覽集團公司其實跟中國的國營單位差不多，市政府、州政府都是德國公司的大股東，所以公司的運作、經(jīng)營是有一定的政治色彩成分在里面。但是杜塞爾多夫公司作為企業(yè)是具備盈利性質(zhì)的，市政府、州政府的加入讓其政治色彩不能被忽視，于是馮培喜要做充分的工作在中間發(fā)揮作用，盡力平衡兩者之間的關(guān)系。“一直以來我們都在努力平衡兩方的利益，而且是按照我們開始時候定下的計劃一步步慢慢實現(xiàn)的。”馮培喜對自己的工作給了一個小結(jié)。這種平衡工作在筆者看來，確實不是一件容易的事情，但馮培喜率領(lǐng)他的團隊做到了，所以他成了德國展覽企業(yè)唯一有股份的中國人!

國內(nèi)的會展企業(yè)如何去接近國際化的標(biāo)準(zhǔn)

一直以來，很多國內(nèi)會展人總是簡單地認(rèn)為，只要把展會的名稱用英文來表示，跟一個國外的展覽公司進行合作，請一些國際的展商，就可以完成國際化了。在馮培喜看來，國際化不是請幾個老外來管理企業(yè)，更不是單純的跟國外的展覽公司合作，也不是請一些國際的展商參展。他認(rèn)為，會展業(yè)的國際化準(zhǔn)確地來說應(yīng)該是“國際標(biāo)準(zhǔn)下的本土化”，更重要的是，會展組織者應(yīng)該從深層次的內(nèi)容和內(nèi)涵上面來挖掘國際化。國際化是一個工具，是一種標(biāo)準(zhǔn)，也是行業(yè)發(fā)展的趨勢，但是企業(yè)不能把國際化當(dāng)成一個負(fù)擔(dān)和壓力。事實上，很多國際知名的展覽公司，把國際知名的展覽品牌簡單地移植到中國市場上，最終效果并沒有預(yù)期的那么顯著；有的甚至可以說失敗了。為什么?因為他們在追求國際化的過程中忽視了“本土化Localization”的重要性。展覽行業(yè)作為一個媒體工具和手段，要靠內(nèi)容去吸引“讀者”。—個展會是否國際化，關(guān)鍵要看這個平臺是否可以真正地去滿足國內(nèi)外展商、買家的需求，是否能真正地發(fā)揮其溝通平臺和橋梁的作用來推動和刺激國際貿(mào)易和交流。我們需要的是一個國際化的先進管理理念和組織能力，國際化是我們應(yīng)該去遵循的一個標(biāo)準(zhǔn)。

那么中國國內(nèi)的會展企業(yè)如何去接近國際化的標(biāo)準(zhǔn)呢?對此馮培喜給出了自己的觀點和看法。

首先，主辦機構(gòu)國際化。國內(nèi)展會最好能夠吸引國際品牌、國際展覽公司共同主辦，這樣，在管理上就能夠吸納國際企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，具備符合國際標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)報表、展會數(shù)據(jù)、評估報告。要實現(xiàn)這種合作，最主要的就是在利益上能夠妥協(xié)，利潤分成上公平，這樣才能夠避免國內(nèi)同類展會的惡性競爭。“我認(rèn)為通過和國際知名的展會品牌或者進行合作，共同辦展，以學(xué)習(xí)國際展會的先進管理流程和標(biāo)準(zhǔn)是國際化的捷徑。”

其次，展會的分類、參展展品的分類要和國際接軌，這樣才能便于國際企業(yè)、國際專業(yè)買家參展。不符合國際分類的習(xí)慣，往往使得國際企業(yè)無所適從，對展會主題不了解，當(dāng)然就更談不上參與了。國際化標(biāo)準(zhǔn)尤其體現(xiàn)在展會在展品設(shè)置、分類上面是否和產(chǎn)業(yè)國際標(biāo)準(zhǔn)接軌。而最簡單的方法，就是參考行業(yè)內(nèi)的國際知名展會在展品上的分類方式，并結(jié)合本國產(chǎn)業(yè)的實際發(fā)展?fàn)顩r設(shè)置展品分類。

再次，引進國際經(jīng)營模式也要與本國國情相結(jié)合。展會要提升，就勢必要涉及國際參展商、國際專業(yè)買家，對他們提供專業(yè)的服務(wù)就必須要引進國際經(jīng)營模式，但是引進國際經(jīng)營模式不等于照搬照抄別人的經(jīng)驗，對此馮培喜以德國展會為例進行了說明。“德國作為世界展覽業(yè)的中心，其參展商面對的是來自世界各地的買家，而在中國辦展、參展商面對的主要是中國買家。所以，在德國成功的展覽，如果不結(jié)合中國國情，盲目移植到中國舉辦不一定會成功。對于中國展覽市場，杜塞爾多夫展覽(中國)有限公司在進行慎密的市場調(diào)研后，逐步引入在中國有發(fā)展?jié)摿Φ牟糠侄湃麪柖喾虺晒Φ囊涣髡褂[到中國舉辦。同時，與本地行業(yè)權(quán)威機構(gòu)共同合作的方式拓展市場，而不是單打硬拼；在合作方式上，注重的是全程參與展覽運作及保障專業(yè)展覽服務(wù)的提供，而不是僅僅作為海外招展代理，著眼于長遠利益及中國展覽業(yè)的持續(xù)發(fā)展、創(chuàng)立中國一流的展覽品牌，謀求共享成果。”

歸根結(jié)底，國際化是一種手段，而不應(yīng)該成為企業(yè)的一種負(fù)擔(dān)，更不是負(fù)資產(chǎn)。

三位一體的戰(zhàn)略步驟

關(guān)于對企業(yè)的管理方面杜塞爾多夫展覽(中國)有限公司的方法聽起來似乎很土——以人為本。對此馮培喜給出了自己的解釋，人才是企業(yè)最貴重的資產(chǎn)，這是會展業(yè)作為媒體和服務(wù)行業(yè)的特性決定的。馮培喜強調(diào)，企業(yè)人才不僅要管理好還需要培養(yǎng)的。杜塞爾多夫展覽(中國)有限公司發(fā)展到今天，員工從最開始的十幾個人到現(xiàn)在的60多個，正是由于整個發(fā)展過程非常重視以下幾點：做生意，培養(yǎng)人才，把企業(yè)本身的形象包括項目本身的形象慢慢打出去。

做生意：“有些人說我很現(xiàn)實，但我認(rèn)為這恰恰是做生意的人應(yīng)該具備的意識。如果一個人連最基本的生意都不顧，大搞公關(guān)，這好像有點虛，我認(rèn)為應(yīng)該先有面包，再談人生理想，這是我的經(jīng)營理念。”關(guān)于企業(yè)馮培喜給自己現(xiàn)實的看法做了這個評價，筆者看來“在商言商”其實并不過分，這是企業(yè)生存下去的根本。

培養(yǎng)人才：杜塞爾多夫展覽(中國)有限公司是展覽服務(wù)專業(yè)化的積極倡導(dǎo)者，2007年他們專注于標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)和員工素質(zhì)培訓(xùn)，以規(guī)范整個公司的制度和標(biāo)準(zhǔn)，提高工作效率及員工素質(zhì)與專業(yè)技能。DATABASE的優(yōu)化與管理，全面促進了各部門的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。2008年，公司啟動使用了新的信息化綜合管理系統(tǒng)EBMS，作為標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的一部分，EBMS的啟動大大提升了員工的工作效率，更加便捷地為展商服務(wù)。到2010年社塞爾多夫展覽[中國]有限公司還將引進一批管理軟件，實現(xiàn)企業(yè)管理自動化、標(biāo)準(zhǔn)化。企業(yè)人才培養(yǎng)方面，馮培喜還提出了“重人才重專業(yè)，展會是硬媒體”的理論，認(rèn)為投資人才，投資專業(yè)，是展覽發(fā)展的硬道理，將成為整個展覽行業(yè)未來發(fā)展方向。杜塞爾多夫展覽[中國]有限公司已經(jīng)走過了很困難的路，在走這段路的過程中，馮培喜取得了一個從生意到制度到人才培養(yǎng)以及今天成果的平衡。

做好企業(yè)形象：很多媒體評價馮培喜是個低調(diào)的人，甚至有些人說他太現(xiàn)實，但在馮培喜看來，自己之所以那樣并不是外界人想象的那樣，只是自己把主要精力用在做生意和培養(yǎng)人才方面，目的在于建立自己的團隊，這樣企業(yè)創(chuàng)立之初，公關(guān)、宣傳就顯得不怎么重要。公司、團隊成長起來以后，馮培喜也便有時間離開公司面對媒體，參加一些公共的活動，這在他的經(jīng)營理念中是公關(guān)的一部分。

說服他?

馮培喜認(rèn)為自己管理企業(yè)跟老外最大的區(qū)別是要根據(jù)中國人的習(xí)慣采取情理并重管理模式，即情放在前面，理隨其后。由于在香港待了很長的時間，做生意的經(jīng)驗可以說也是從香港開始的，但最初在中國經(jīng)營的時候，確實也碰到一些不盡人意的事情，因為要磨合中國國內(nèi)的一些習(xí)慣，比如說他們在安排事情的時候都是沒有時間的觀念，喜歡怎么做都怎么做。當(dāng)然這是幾年前的事情，現(xiàn)在公司已經(jīng)一步一步系統(tǒng)化、制度化。每當(dāng)遇到類似的問題，馮培喜做了這樣的回答“我們跟中方合作都采取這種態(tài)度一—情理并重，如果一味的根據(jù)什么國際慣例，把國際標(biāo)準(zhǔn)加在人的身上，肯定不容易接受，不接受對于企業(yè)來說的結(jié)果大家都可以想象，對于事情本身沒有任何好處。就好像我們有新的系統(tǒng)、新的標(biāo)準(zhǔn)在公司里面執(zhí)行，老員工的習(xí)慣不是一天兩天能改的，我們還是會給他機會，再培訓(xùn)、重新適應(yīng)等，這都是我在管理的部分充分考慮到感情的因素。”

任何企業(yè)的成長都不是一帆風(fēng)順的，杜塞爾多夫展覽(中國)有限公司也不例外。對此馮培喜并不避諱談企業(yè)經(jīng)營過程中遇到的糾紛、摩擦。他認(rèn)為對于一個企業(yè)來說最重要的不是害怕摩擦、糾紛產(chǎn)生，而是如何去處理這些摩擦與糾紛。這方面馮培喜用一個國際化標(biāo)準(zhǔn)進行衡量，他認(rèn)為企業(yè)最重要的不是把某些東西強加給員工，而是怎樣“說服”他，讓他適應(yīng)工作的需要。在此馮培喜用了“說服”一詞，但這里的“說服”并不帶有強行灌輸?shù)囊馑迹且箢I(lǐng)導(dǎo)細下心來做很多工作，給員工一段適應(yīng)企業(yè)的時間，不是拿出一個系統(tǒng)或者一種標(biāo)準(zhǔn)強行扎到員工身上。尤其是他們沒有看到前面的光明，只看到一大堆文件時，是會產(chǎn)生厭煩與抵觸情緒的。

結(jié)束語

到今天為止，杜塞爾多夫展覽(中國)有限公司已經(jīng)在北京、上海、廣州、重慶和沈陽設(shè)立辦事處，在代理德國杜塞爾多夫展覽集團在中國招商、推廣、及展覽咨詢等業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，結(jié)合中國的產(chǎn)業(yè)發(fā)展及市場需求現(xiàn)狀，將世界第一的專業(yè)展覽會帶到中國，切實的為展商提供了優(yōu)質(zhì)的本土化服務(wù)，協(xié)助企業(yè)拓展商機。