民營企業集團財務內部控制體系的思考

【摘要】 集團公司的財務控制，是基于母子公司之間的產權和資本紐帶關系，為實現集團公司整體利益的最大化，是基于母子公司財務活動的約束、檢查為手段而形成的用于維持集團治理結構中各利益主體相互制衡而進行的一種制度安排。隨著集團公司資產規模擴大、資本鏈條拉長，管理跨度寬、地域分布廣的態勢出現，財務管理日趨復雜，這也使得完善集團公司的內部財務控制變得更為重要。

【關鍵詞】 民營企業集團；財務內部控制

【中圖號】 F275【文獻標示碼】 A 【文章編號】 1005-1074(2008)12-0142-01

1 有效的財務控制是集團公司成功的關鍵

從集團公司的規模上看，集團公司是由多行業、多層次法人組成的龐大公司系統，集團的資源分布于各個層次的公司。集團公司要想在一個競爭激烈的社會上成功地發展，集團公司的母公司總體上應對其資源進行合理配置、財務集中控制。從集團公司中母子公司間的關系看，集團公司的母子公司之間是資產紐帶關系，在資產經營的總體目標上，具有不可分割的緊密性和整體性，母公司不僅要對自身的經營活動進行決策管理，而且憑借產權所賦予的控制權，對子公司的經營管理行為加以控制。同時，子公司是獨立的法人實體，使其在一定范圍內享有生產、銷售、分配等法定經營權，能增強子公司的主動性和創造性。由此可見，有效的財務控制是一個集團公司成功的關鍵。民營企業集團財務內部控制體系按其權限集中程度的不同，分為三種類型：民營企業集團財務內部集權控制模式、民營企業集團財務內部分權控制模式以及民營企業集團財務內部平衡控制模式。無論采用何種模式、都必須以加強財務內部控制為前提，并對財務管理權限進行適當的分配和選擇。集團母公司可根據外部環境和競爭的需要，結合集團內部組織結構，合理分配集團內部各個方面的財務權限，創造適合自身特點的民營企業集團財務內部控制體系模式。

2 民營企業集團財務內部控制創新體系模式的權衡

民營企業集團在進行財務內部控制創新體系模式選擇時，一般會考慮集團公司的不同發展階段和發展戰略、集團公司總部管理層的素質能力以及子公司的重要性等，特別是民營企業集團公司的組織結構會對財務內部控制體系模式產生較大影響，同時還要考慮由于財務集權控制模式導致缺乏信息引起的成本和由于財務分權控制模式導致目標不一致的成本。從根本上講，民營企業集團財務內部控制創新體系模式的決策就是在充分考慮相關影響因素的基礎上對缺乏信息引起的成本和目標不一致的成本之間的動態權衡，以達到最優的過程。用公式表示為：財務內部控制體系模式的決策成本=缺乏信息引起的成本+目標不一致引起的成本。要確定財務集權控制與財務分權控制的財務內部控制模式的最優程度，需要權衡由于缺乏信息引起的成本和由于目標不一致引起的成本。在民營企業集團內部，隨著高層決策者在集團內逐級下放財務決策權，由于缺乏信息引起的成本逐漸下降，這是因為在這種情況下財務決策權由擁有較多有關決策的專門知識的代理人來行使。與此同時，隨著財務決策權的逐級下放，由于目標不一致引起的成本逐漸上升，這是因為委托代理的級次越多，代理成本越大，相應的監督成本亦會增加。財務內部控制模式的決策總成本是由于缺乏信息引起的成本和由于目標不一致引起的成本之和，決策總成本在實行完全集權控制模式的財務內部控制體系時較高，隨著權力在等級體系中向具有較多專門知識的位置逐漸分散時下降，下降到一定程度，即財務內部控制體系模式決策的最優點時，決策總成本最小，然后隨著分權程度的增加，決策總成本又開始逐漸上升。在這一點上由于缺乏信息引起的成本和由于目標不一致引起的成本之和最小，即決策總成本最小。

3 民營企業集團財務內部控制創新體系績效評價

分部分級對各子公司進行績效評價，是提高民營企業集團評價效果的有效方式。這是因為，現代民營企業集團正逐步向跨地區、跨行業的方向發展，反映經營狀況和財務成果的一般會計報表指標，已不能適應民營企業集團對各子公司進行財務內部控制、評價的需要，按統一標準提供的評價指標不能揭示不同地區、不同行業、不同規模、不同成長階段的各子公司在贏利水平、增長趨勢和機會風險等方面的差異。分部分級評價方法按以下步驟實施：首先，應選取適當的評價指標。企業的使命在于盈利與發展，因此，與盈利和發展有關的財務指標是評價的主要內容。主要包括：①財務效益方面。基本指標有凈資產收益率、總資產報酬率，修正指標有主營業務利潤率、盈余現金保障倍數和成本費用利潤率。②資產運營方面。基本指標有總資產周轉率、流動資產周轉率，修正指標有存貨周轉率、應收賬款周轉率。③償債能力方面。基本指標有資產負債率、已獲利息倍數，修正指標有現金流量負債比率、流動比率和速動比率。④發展能力方面。基本指標有銷售增長率、資本累計率，修正指標有三年銷售平均增長率、技術投入比率。⑤評議指標。經營者基本素質、產品市場占有率、客戶服務滿意度、基礎管理水平、發展創新能力、經營發展戰略、員工素質、技術裝備更新水平及綜合社會貢獻等。評價指標的數量一般在十個左右為宜。不同的企業集團可選擇不同的指標，不同性質的子、分公司也可采用不同的考核指標范圍。其次，確定分部分級標準和各級分值。按行業和地區劃分是一種基本的分部劃分標準，指標的分級劃分標準應根據分部的標準和經營管理的需要確定，分級不宜太多，分值應便于計算。根據分部分級方法，對每一指標進行分級并賦予相應分值，如投資報酬率大于20％的分值為3，在5％～20％之間的為2，小于5％的分值為1。每個子、分公司的考評指標分值之和為該企業總評價分值。根據預算指標、同行業平均指標、歷史同期指標、國內或國際先進指標等有關數據，確定各子、分公司是優秀、良好、合格還是較差。對于取得不同業績的企業采取不同的處理方法，如：較差的考慮是否終止、清算或合并，并采取一定的懲罰措 施；合格的嚴格監管，挖掘潛力，取消獎勵：良好的擴大成果，兌現獎勵；優秀的鞏固優勢，額外激勵。