淺談我國水務企業的管理機制構建

[摘要] 隨著我國水務行業逐步市場化，我國水務企業的管理機制越來越不適應市場的發展變化，為了做大做強，我國水務企業必須構建與之相適應的管理機制。

[關鍵詞] 水務企業 管理機制 市場

水務行業作為我國水資源管理改革后的新興行業，從誕生開始，就一直處于變革、發展之中。相比國外水務行業，我國水務行業管理相對滯后，為了使我國水務企業更好更快的發展，必須構建我國水務企業的管理機制，具體思路如下：

1 管理模式由政府直接管制向間接監督管理轉變

以往水務企業主要由政府直接投資、直接管理、直接定價、直接經營、直接補貼，從實踐中看，隨著城市化的快速發展，水務設施，尤其是供排水設施完全由政府承擔是背不了，也是背不起的，政府既當裁判員又當運動員也是市場經濟所不允許的。因此城市水務行業必須實行政企分離，建立高效率的政府管制機制和企業經營機制，正確處理水務局與水務企業之間的關系。深圳的經驗值得借鑒，由國有資產管理局或國有資產經營公司負責對水務國有資產進行監管與水務局對供水、排水、污水處理等水務經營企業進行行業監督管理相結合，用委托人與被委托人之間的資產紐帶關系取代傳統體制下政府與企業之間的行政隸屬關系，水務企業在遵循嚴格統一的行業監管條件下，成為享有自主經營權的法人實體。政府有關部門主要做好以下幾方面的監管：市場的準入和退出監管；產品與服務價格監管；水務企業成本監控，解決企業與政府之間對核定價格成本信息不對稱問題；產品質量與服務的監管。國有資產管理機構與國有及國有控股水務企業的關系如圖1所示。

2 實現水務產業的一體化經營，構建完整的產業鏈

目前我國水務企業基本上都是單一的生產企業，比如只進行原水供給、或自來水生產和供應或污水處理等單一的業務，而且各企業各自為戰，從而使整個產業鏈處于割裂狀態，造成水務資源的多頭管理狀態，使得我國水務資源的管理效率低、運營成本高，不利于水資源的充分利用，并給用水安全帶來隱患。因此在條件允許的情況下必須通過產業整合成立水務集團，實現水務產業一體化，形成比較完整的產業鏈，改變原來水務資源多頭管理、職能交叉、粗放經營的局面。實現組織結構中的專業化、集權化和規范化，以實現低成本化，其組織結構如圖2所示。

以廈門水務集團為例，廈門水務集團有限公司是在原廈門市自來水公司、各污水處理廠、北溪引水管理所等14家單位的基礎上，于2003年6月28日組建而成，是一家主要從事水務投資、建設、生產、經營的國有大型水務企業。水務集團組建后，充分利用水務資源的整合優勢，對全市的水務資源進行了統一規劃、統一調度、統一使用，在人力、技術和管理上實現互補，水質化驗、管網巡查、收費、客戶服務、維修和原材料采購等都呈現出整合協同效應，使運行效率大大提高，運營成本明顯降低。集團成立后，原水供應渠道與管道統一由水務集團管理使用，統一調度，每年就為集團的自來水動力成本節省了近800萬元。集團財務結算中心的成立，實現了對集團財務的統一管理，僅負債利差一項，通過資本運作，就節省了1000萬元。

3 實現產權結構多元化，引進戰略投資者

我國水務企業基本上都是清一色的國有企業，不管從理論上講，還是從實際情況看，一個產權單一的企業，無論是國有的、集體的還是私有的，都很難推行真正的現代企業制度，不可能形成所有權與經營權相分離的現代企業治理結構。因此我國水務企業必須進行產權改革，引進戰略投資者，實現產權的多元化。所謂產權改革，就是要變清一色的國有公司為股份制公司，而國家不但有必要出讓、轉售一部分國有股權，而且要考慮出售控股權，甚至全部股權，主動變成小股東或者全面退出，實現產權多元化。通過產權多元化對國有的獨資企業進行股份制改造，改變單一的產權主體的所有制結構，理論上說為水務企業提供了避免行政干預和進行科學決策的基本條件。

我國水務企業在引進戰略投資者時在不同的階段應有所側重。在創業初期，要更多地利用和發揮股東資源的優勢，通過建立各種渠道更多地拓展運營市場，以求盡快地形成規模效應，確立行業口碑。進入穩定期后應淡化股東色彩，樹立客戶第一，服務至上的公司形象，向社會提供水務項目咨詢、水務項目管理和水務項目運營服務，構建覆蓋水務產業鏈的成套服務體系，使其產業鏈中的上、中、下游服務互為補充，并為運營管理這一終端服務創造更加優越的條件。逐步形成以品牌建設、技術創新、管理高效、誠信服務為核心的市場競爭力。

再以廈門水務集團為例，2004年12月24日，廈門水務集團有限公司與中環保水務投資有限公司正式簽約，前者將下屬5個自來水廠45%的產權和7個污水處理廠55%的產權一次性轉讓，成立了廈門水務中環制水有限公司和廈門水務中環污水處理有限公司，引資金額高達4.6億元。這次產權交易成為當年我國公用事業最大規模的招商引資項目，也是廈門市國有資產產權轉讓規模最大的購并項目。 正是通過這次產權的成功轉讓，廈門水務集團獲得了4.6億元的轉讓金。利用這一筆被盤活了的存量資產，水務集團得以馬上開始建設新的城市污水處理廠以及其他項目，從而為包括治污設施建設在內的相關建設贏得了時間。同時也引進了現代企業的發展觀念和經營管理機制，提高了自身的經營發展能力，增強了集團的市場綜合競爭實力。

由此可見，將有效資產重新組合，發揮更大效益，并淘汰置換出效益低下或非生產性資產，有利于加速我國水務企業管理的社會化、專業化。

4 加強水務信息化建設

目前我國水利、建設、環保等部門都擁有自己的信息系統，分別管理各自職能范圍內的水資源信息，但相互之間的資源信息處于割裂狀態。為了保證對水資源的有效管理和可持續性利用，我國水務企業必須從“經驗管理”、“圖紙管理”向“科學管理”、“電腦圖文動態管理”轉變，通過建立“水務信息協同管理平臺”，將各部門的水資源信息集成到同一個平臺為自己所用，如圖3所示，實現水資源從源頭、生產、輸送、回收等各個環節的信息共享，更好、更有效地進行管理。

當然，水務信息化建設需要一個長期的發展過程，涉及內容多、實施周期長，同時還具有信息化建設和水務行業的基礎設施（如水廠、管網、無人值守泵站等基礎設施）同步建設的特點，因此對于我國水務公司來說，信息化建設前必須進行總體規劃，并制定詳細可執行的階段行動計劃，保證整體規劃的落實。根據我國水務行業信息化建設現狀，結合國外水務信息化建設經驗，我省水務企業信息化建設總體規劃應分為三個階段，如圖4所示。

基礎建設階段：重點建設信息基礎設施，解決信息資源采集和共享困難的問題，建立數據、網絡、應用三大平臺，對河道、水閘、泵站、管網等水務基礎設施和水文、水質、水壓等水情信息進行自動化監測、遠程實時調度，通過這一階段的建設，基本實現水務信息的數字化再現。

有效應用階段：以整合各個涉水部門的信息化應用系統為主，進行水資源信息標準化，搭建某一區域內水資源信息協同管理平臺，增強涉水部門之間的信息共享和對水務信息的綜合處理能力和數據深加工能力，增加水資源信息的利用價值。

有效決策階段：實現從原水管理、制水到供水、排污、治污、中水回用等各個環節水資源信息管理一體化，將整個區域內的水資源情況納入信息系統中進行整理和分析，并進行有效的預測，這一階段是水務信息化應用的成熟階段和有效輸出階段，通過對水務信息的全方位管理，為水資源管理的決策提供數據支持和分析，從而保證水資源的有效和持續利用。