三大名企的人力資源管理高招

ibm發布的《全球人力資源報告》昭示了目前全球人力資源領域面臨著以下難題：市場越成熟，人力資源主管面臨的挑戰越大，主要來源于“無法保持人員淘汰的彈性”、“管理階層的培訓計劃不足”與“鮮有評估員工滿意度”；在內部培育或對外招聘中尋找平衡，不論是通過內部培育人才還是對外招攬人才，都各有利弊和風險，但終點是要能反映業績表現。43％的人力資源主管認為將“適時提供企業所需要招聘的人才”列為其主要業務目標；堅持對人力資源的投資、充足的升遷機會，有制度的績效評估、兼顧工作與生活的薪資，都有助于降低人員流失率，提高工作效率等等。

ibm：培養“將軍”的地方

不想當元帥的士兵不是好士兵，而只有能為士兵成長為元帥提供幫助的軍隊才是好軍隊。ibm就是這樣一個能夠培養“將軍”和“元帥”的地方，這個企業的“人才新干線”就是為了全方位打造企業領導力的后備軍設的。在質和量上均衡發展的ibm接班人隊伍，人才生命周期生生不息，成就ibm百年不變的輝煌。

ibm后備力量的發展是從兩個基本層面著手的。一個是從ibmchina四千多人的員工隊伍中選出15%-20%的有突出表現和發展潛力的頂尖人才。一個是領導梯隊，通過“長板凳接班人計劃”確認每一個關鍵性職位的未來3-5年的接班人，并有針對性地制訂培養計劃。

從人才生命周期規劃、識別、吸引到雇傭、融入、培育、激勵、保留，不合格的則放棄，ibm人才新干線計劃是一個超越執行層面的單點計劃，全面地應對企業對人才的全盤需求，并實現人才發展的每個環節的連貫性。

“無論你進ibm時是什么顏色，經過培訓，最后都變成藍色。”這是在ibm內部流傳最廣的一句話。

但是細看會發現，ibm人的藍色深淺不一，職位越高，藍色越深越純，人數越少，形成了一個規則的分層的“金字塔”。這個塔層結構造成一個自然的競爭機制，工作時間越長，員工和公司都更加了解對方，最終使員工的生涯發展與公司的業務發展成為一個互動和優化的狀態。

ibm相信員工都要從塔底往上走，其嚴謹的流程能把不同深淺的人配置到“調色板”最準確的位置上。

ibm人才新干線從人才戰略的高度，通過大量的創新實踐，打造出人才快速發展的體系架構。為企業持續發展輸送源源不斷的后備軍。提高了企業核心競爭力。

愛立信：永遠充滿“新鮮血液”

來自技術的、市場的、服務的、管理模式的變化都是動態的。面對日新月異的行業與競爭激烈的市場，愛立信通過能力管理實踐，確保公司永遠充滿新鮮血液。

支持企業的核心戰略，全面提升企業和員工的能力水平，對企業的價值鏈產生積極影響，滿足員工自身不斷發展的需要，提高員工滿意度。為企業直接創造價值，成為企業產品線之一。能力管理的第一步，公司有必要建立自己的能力模型，能力模型在建立時通常會根據公司的戰略、行業和競爭環境，將完成崗位職責所需要的技能的成分和水平作出詳細的界定，并以此作為人員招聘、發展以及考核的依據。

在填補能力差距方面，愛立信公司設定了完善的內部培訓體系，公司根據個人或群組的能力差距制訂學習方案。對于員工個人來說，根據差距有的放矢地選擇愛立信內部提供的培訓課程，能明確地實現充電，實現自己的職業提升。

建立和保證優秀的培訓體系能直接增強公司的競爭力。愛立信能力管理的戰略目標即是：在需要的時間和需要的領域，擁有所需要的時間和需要的領域，擁有所需要的能力。

奧的斯：“投資”員工的未來

作為世界上最大的電梯公司，奧的斯從2003年開始校園招聘。隨著中國業務的迅速增長，新招聘大學生的人數以每年100%的速度增長，僅2005年新入職的大學生就達到400余人。為了使這些新人盡快適應公司業務發展，同時也使這些大學生們在職業生涯的起步階段走得更穩，奧的斯實施了系統的新員工發展培訓計劃，全面培養應屆畢業生的技能及素質。

奧的斯的新員工培訓分為如下幾個步驟：

來自全國各地的大學生入職后，首先匯聚到天津總部全國培訓中心參加為期兩周的入職培訓。

入職培訓結束后，這些意氣風發的新人被輸送到集團各分支機構和職能部門。

為了在日常工作中對新畢業的學生們給予持續的激勵和輔導，培訓中心通過每月編輯的電子培訓刊物（e-magazine）不斷向他們傳遞工作方法和自我激勵與發展的信息，協助他們穩步地完成從學生到公司所需要的職業員工的角色轉換。

奧的斯在幫助畢業生盡快適應新環境、快速成長而提供各種學習與發展機會的同時，也對他們的工作技能和業績表現進行緊密地跟蹤與評估，從而確保培養和保留符合公司發展需要的具有勝任能力的人才。

奧的斯認為，使員工去留的原因有很多，建立員工的忠誠度是重要原因之一，因此公司必須對員工有所投資，即投資員工的未來，幫助員工實現夢想。奧的斯就能因此吸引到最好的員工，這也是奧的斯在市場競爭中占有更大優勢的奧秘。