陳光全：親歷國企改革１４載

如今，44歲的陳光全在四環生物產業集團CEO位置上已經干了近8年。而此前的14年，他則一直在中國化工進出口總公司（現中國中化集團）工作，從普通的業務員到一方“諸侯”，“官”至副局級企業的黨委書記兼總經理。

從個人的職業發展生涯來說，從國企到民企后的8年里，他擺脫了很多束縛，透過企業的兼并、收購及資本運作，協助“老板”讓一個有著幾十億資產的民營企業通過制度化的管理而日漸壯大。不過，談到14年的國企生涯，陳光全對于“中化”這樣的國企依然有著難以割舍的情感，畢竟14年間，他親歷了改革路上的種種變化。

曾經歷的“后官商時代”

大學時代的陳光全對于企業管理便有著濃厚的興趣，1984年7月，剛讀完大一的他在參與了武漢洗衣廠的調查后，便在經濟學術期刊上發表了學術論文。這也讓他破格地由國際金融系轉入經濟管理系。“那時候，正處于經濟體制改革的起步階段。我經常翻閱經濟類雜志，關注經濟界的研究熱點，像當時提到的‘利改稅’、‘企業活力’“橫向聯系”等，都是邊學習邊研究，大學4年間便發表了16篇經濟論文。”在陳光全心中，大學期間經濟管理知識的充分積累，為他后來的發展做了扎實的鋪墊。

1987年大學畢業后，陳光全得以順利進入中國化工進出口總公司（以下簡稱中化）工作。“當時處于有計劃的商品經濟時代，進出口權是壟斷的。像農藥、化肥、石油、橡膠等產品進口，只有憑借中國化工進出口總公司的合同，才可以報關。”陳光全回憶，“當時外經貿部實行商品許可證制度，于是也衍生出一批倒賣許可證的商人。許可證制度也讓很多國有企業透過這一壟斷便利賺到了很多錢，一定程度上培養了官商的習氣。于是，當時流行這樣的話：門難進，臉難看，事情更難辦！”

1987到1992年的5年里，陳光全由中化的一名業務員到副科長、科長。在體會著國企發展變化的過程中，他總結這段時間亦為國有大型企業的壟斷經營期，由此更衍生了許可證買賣的投機倒把現象。“這在一定程度上滋生了壟斷經營下的腐敗，這一階段有點像官商時代的尾期！有點暮色蒼茫看勁松的感覺。”陳光全笑稱。

在這個階段，陳光全做出了兩件主動而為的事，在今天看來，都頗具職業發展眼光。“1988年，當時的官商作風太濃了，嚴格限定二三十種進出口商品，于是很多人都呼吁，進一步放開進出口的種類。”看到機會后，陳光全主動請纓開展自營業務，“就是除了進口計劃內的產品外，我們選擇國內最緊缺、最好銷售的產品進口，然后直接銷售給最終客戶（工廠或公司）。這樣一年下來，占進口量不足1/10的自營業務量，卻帶來了超過1/5的利潤。”

而第二件舉措則是“維系客戶關系”，因為當時中國農資總公司也在積極爭取農藥的進口權。“兩家公司共同競爭客戶，我們只有提供更好的服務才能維系更多的客戶。于是，結合自己的業務經驗及知識學習，撰寫出版了26萬字的《農藥營銷管理指南》一書。這不僅給客戶以知識上的服務，更讓很多人覺得中化還是最權威、更周到的服務商。”陳光全總結道，“那時候我們已經有意識地用市場供求關系的思路，逐步向有計劃的市場經濟邁進了！”

“頭腦發熱期”的來由

“自1992開始，市場經濟概念越來越多地被提及。對于改革，雖然存在兩種聲音，一種是國有大型企業不能改，一種是市場客戶要打破壟斷必須改。而在實際工作中，中化已經在原有取得的優勢上，開始整合客戶市場。1992年8月，我被調到中化北海有限公司任職總經理。”陳光全回憶，“中化開始打破以往的進出口業務格局，開始進入更多領域，進口產品甚至拓展到鋼材、糧油。”

1992年10月，黨的十四大報告指出，轉換國有企業特別是大中型企業的經營機制，是建立社會主義市場經濟體制的中心環節。此后，外匯控制開始放開，出現調劑外匯。“此前，在嚴格的外匯控制下，1美元兌換5.8元人民幣。而放開后，國家計劃一部分，外匯市場調劑一部分，調劑部分為1美元兌9元甚至11元人民幣。這樣，調劑外匯制度不僅刺激了自營出口，也使得自營進口業務成為積極爭取的項目。”而當時調入中化北海的陳光全兩年內，在外貿進口業務中便創造了近千萬的利潤。

在發展市場經濟的過程中，國家由放開統一計劃開始轉入企業自主經營的過程中，企業放開搞活帶來巨大經濟效益的同時，問題也隨之出現。“很多企業看到哪些商品好銷，便盲目購進；有了錢便盲目投資建項目，結果重復建設、攤子過大、資源浪費等等很多問題便出現了。當時的中化和很多國企一樣，也處在一個頭腦發熱期，參與到很多項目建設，而新項目的人才、管理、績效又跟不上，大進大出帶來了資金的大量沉淀。最終使得中化面臨現金鏈緊繃、甚至持續發展受到威脅的困境。”

充當“救火隊員”的日子

1995年3月，陳光全調任中化總公司企管部副總經理。“那時中化的分支機構國內外加起來就有100多家，這在當時的公司體系上看來攤子過大了。”陳光全談到當年公司治理結構調整的舉措依然很沉重，“總公司就像一支救火隊，各級公司總經理就像救火隊員。中化開始了全面清理整頓，對于虧損的經營項目和公司進行關、停、并、轉，裁減機構，努力增加現金流。”

1995年到1998年的四年，中化一直在努力度過最困難期。而正是這種及時地“救火”戰，讓中化開始向現代企業管理邁進。“不僅內部全面收縮整頓，中化更借助外力，聘請國外咨詢機構梳理解決內部問題。”陳光全談到，“那時推行的ERP企業戰略，不僅解決了龐大的不良庫存和應收賬款，更建立了風險管理系統。通過完善的前臺、中臺、后臺風險管理平臺，使得企業在戰略管理上有了清晰的方向。”

在規范的公司制度化管理下，中化擺脫了盲目投資、盲目擴張的投資風險，在企業人事任免、財務管理上更加的科學化。“記得1992年我去北海任職時，公司連財務人員都沒有隨同派出。完全是靠對人的信任而不是制度管控。而改革后，各級財務經理的人事任免和薪酬安排全由總公司統一調動。每月公司都會組織戰略質詢會，幾十個處長匯報各自公司的發展情況，向劉德樹總裁‘逐一過堂’。壓力不斷增大，而給予個人發展的機會也更多了！”1997年到1999年底，陳光全先后被任命為中化金橋國際貿易公司、中化塑料有限公司總經理。

1999年底，當總公司進入穩健經營，并逐步消化歷史遺留問題的時候，陳光全主動請纓到中化山東進出口集團公司工作。“當時中化山東公司屬于瀕臨倒閉的狀態，我剛到任時，有著1200多名員工的公司只有600人上班。而上班族中僅小車司機就有37人。”再次充當救火隊員的陳光全將總公司的改革系統運用到山東公司，“那時總公司的《中化報》幾乎每期都有我們山東公司的改革報道，連續20余期連載。經歷一年半的改革，公司走向了再生！”

留戀 基于持續的關注

“前些時，中化山東公司總經理謝險峰來京參加長江商學院的EMBA學習，還談到公司現在每年都會有幾千萬的利潤額。我感到十分欣慰！”2001年，陳光全被“四環”集團從中化挖走并任職CEO，當他談到當年經管的公司依然很親切，對當初的同事能取得今天的成績，不免為之驕傲。

如果說，8年前從國企的離開，是想擺脫太多的束縛，“感覺總公司就像一個大的貝殼，而自己掌管的分公司就是依附于總公司才可生存的海螺。每項決策、每項業務都要經過嚴格的體系決策，不到幾個月都批不下來，而批下來時，很多時候都錯過了市場機會。除此，14年的國企生涯，也僅能熟悉有限的幾種商品經營，對于企業管理的接觸面也較窄。”那么，當時的民企“四環”恰好給了他充分發揮企業管理的空間，8年中，“四環”通過整合、收購、兼并等資本運作，日益壯大。

自2001年8月加盟四環，離開國企轉戰民企的陳光全，更在不斷地關注著國企的發展變化。“中化在經歷了全面的改革后，將貿易和實業結合起來，以綜合服務商為定位，更在這些年通過控股、參股很多上市公司的形式，打造出眾多產業鏈。而與以前不同的是，現在的企業運作通過實業有效擴張與資本營運相結合的方式，從資源控制到產品生產，再到渠道控制，正在形成各個細分行業的龍頭老大。”陳光全談到“老東家”中化時滿腹感慨，“中化由原來的貿易型公司逐步向資源型、生產型延伸，并不斷細分行業，做大行業，遠不是以往的產品貿易型公司了。通過做產品發展為做行業，透過行業話語權來謀求相對壟斷的利潤，無疑是企業追求的目標。”

而在國企與民企的發展比較上，陳光全更坦言，“作為國家主力隊的國企，有著監管、規范、體系化的管理體制和優秀的人力資源團隊等幾代人培育出來的優勢，是民企無法比擬的。當然民企在相對不利的競爭局面下，憑借靈活的機制依然能尋找到發展的空間。