探求巴陵石化實施ＥＲＰ與企業文化建設

摘要：本文主要探討中國石化股份公司巴陵石化分公司在企業實施ERP過程中，所帶來的企業文化創建的變化，研究ERP實施與企業文化整合，幫助企業選擇正確的實施策略及在實施后能真正做到發揮ERP的實際效用。

關鍵詞：ERP 企業資源計劃 企業文化

企業資源計劃(Enterprise Resource Planning，簡稱ERP)建立在信息技術基礎上，利用現代企業的先進管理思想，全面集成了企業所有資源信息，它既是一套先進的計算機管理系統，又是一種新型的管理模式。

2005年，巴陵石化分公司根據中國石化實施ERP項目的總體規劃以及明確試點、分步推進的戰略部署，被列為中國石化股份有限公司27家ERP推廣企業之一。在中國石化ERP項目指導委員會的領導和總部機關相關部門的指導幫助下，公司積極抽調力量全力配合咨詢公司的現場調研，認真參與業務流程的共同設計，ERP項目實施穩步向前推進。

一、三年來實施ERP帶來的效益

ERP系統的全面實施使企業的信息化建設水平邁上了一個新臺階。結合財務、銷售、生產計劃管理、庫存管理、物資供應、設備檢維修等模塊的實施，使公司的組織結構、核心業務流程得到合理的配置和優化，進一步規范公司的各項業務運作，更好地實現信息共享，為企業的經營決策提供更全面更準確更科學的信息，提高企業資源的利用率，大幅度提升公司經營管理水平，進一步增強公司參與市場競爭的能力和贏利能力。主要表現在ERP系統對管理水平的提升和堵塞管理漏洞作用明顯。ERP系統提供了統一集成的企業運營管理實時監控平臺，業務操作透明，透過對異常數據的逐層挖掘和分析，可以及時發現經營管理中的問題；單一的數據入口，可以有效地保證數據輸入的準確性和及時性，最大限度的減少數據的冗余，保證數據的質量；嚴格的授權管理，明確的崗位設置，合理的權力制約，一定程度上杜絕了暗箱操作和執行的隨意性；銷售業務、采購業務、倉儲管理業務和設備檢維修業務等與財務管理實現動態集成，不僅大大提高了工作效率，而且使實時反應企業的財務狀況和經營成果成為可能；物資集中采購和管理，節約了采購費用，壓低了庫存，減少了流動資金占用；有效利用ERP系統中項目管理(PS)功能，加強對投資的管理和控制，收到良好的效果；充分利用ERP系統中資金管理(TR)模塊對各項費用的控制功能，加強對采購費用、檢維修費用和相關管理費用的控制，變過去的事后控制為現在的事前和事中控制，效果明顯；在成品油價格波動比較大的情況下，充分利用ERP系統對于量價的嚴格控制，有效地避免了在油品調價之前賣大單的現象，確保效益不流失。

二、企業ERP實施存在的的問題

ERP引用當今國際上最先進的企業管理模式和理念，主要宗旨就是：將企業人、財、物、產、供、銷等各方面的資源充分調配和平衡，使企業在激烈的市場競爭中全方位地發揮能量，從而取得最大化的經濟效益。ERP作為現代企業管理的思想和方法，實質上就是一種企業文化。ERP系統的硬件網絡、崗位職責、績效考核體系，以及ERP理念中所涵蓋的流程服從，以顧客為導向的創新思維和開放的意識都具備了企業文化的基本屬性且構成一種全新的企業文化。這種全新的企業文化移植到企業中去，就是新老文化的整合過程，整合是否成功決定ERP的實施成功與否。

ERP系統的實施給企業帶來的不僅僅是安裝一個新的管理信息系統，更重要的是，它意味著引進科學的和先進的管理思想和經驗，以及對企業文化中不適應市場競爭的管理觀念、組織體制和管理模式的一個大變革。

巴陵石化分公司實施ERP過程中，由于是集團總部統一指揮統一安排，在資金和工作上都給予了充分的保證，實施運行的主要阻礙主要來自企業新老文化的沖突上。在ERP實施前，企業文化上呈現“散”的特點。各事業部受歷史、地域、行業、品牌約束，在管理思路、手段、方法等方面在一定程度上存在仍按老一套辦事，各行其是的狀況。職工層面上，思路、習慣、準則、標準仍有“戀舊感”，依舊按照原來所在企業的文化習慣、行為、習俗找精神歸屬，新瓶裝舊酒，企業精神、形象不統一、不集中，呈現多元化文化鼎立(企業由原鷹山石化廠、原洞庭氮肥廠重組而成)的格局。這種文化對巴陵石化分公司的ERP的實施產生了阻礙作用，主要表現在以下幾個方面：

1)新舊管理模式難免有一些本質的區別。公司的管理者往往已習慣于傳統的模式管理，往往會沿用習慣的方法去了解問題、思考問題、解決問題。但是，ERP動態、共享式的管理手段難免會改變調研情況的方法和作出營運決策的依據，使許多企業管理者一下難以適從，對新型管理系統產生抵觸情緒。特別是在新型管理系統中的管理點，工作量和工作強度相對增加了的情況下。這種運行中產生的惰性阻力會更加增大。

2)ERP建設和應用與企業的日常管理工作一定程度上存在著“兩張皮”的現象。主要表現在日常管理和ERP系統的功能應用結合不夠。ERP系統很多功能的實現，對部門間的配合協調和上下道工序的操作和管理，都有明確的規定和嚴格的要求。但是據ERP支持中心檢查了解，部門及事業部在ERP系統上線運行以后，對這些功能應用思想上不重視，沒有很好的去研究和落實如何按要求通過系統功能操作來實現部門之間的協同工作，仍然按照傳統的管理思路沿襲老的工作習慣。甚至不少領導和部門負責人不了解ERP系統能夠給日常管理提供哪些支撐，依然靠拍腦袋、憑經驗行事，ERP運行和實際管理之間的“兩張皮”問題還比較嚴重。

3)信息管理方面。部分生產計劃

(PP)模塊只做到月底一次導入數據，系統中沒有原料庫存、生產狀況和成品庫存等實時信息，造成物流和資金流的脫節；部分物料管理(MM)模塊中存在“虛擬進貨”、

“隨意升降級”，甚至存在“庫存不足就盤點升溢、多了就盤點虧損”的現象；不少單位業務人員缺少應有的責任心，對系統中的數據不能進行定期的清理和歸檔，導致系統存在大量垃圾數據和過期定單，數據質量令人擔憂。

4)傳統的作業流程向計算機技術支持作業規范過渡時遇到的阻力對于熟悉過去單一業務功能系統的員工來說，基于流程并且具有高度集成性的ERP系統給他們提出了新的挑戰：前后連貫的流程使相關部門之間產生了一定的依賴關系。這就很容易發生部門間相互誤工、扯皮的現象。

5)ERP的理性文化與企業的變通文化的矛盾。規范的管理和各個環節的精細要求，與實際操作中變通的矛盾存在。如，最為簡單的一道工作程序在現實工作中是這樣發生的：一個項目在實施過程中，由于急需一個配件，但這個配件在倉庫里沒有，于是從市場上臨時購進，再按照程序，先從倉庫打白條出來，又由于該配件的采購物資條形編碼沒有在物料供應程序中沒找到，到財務報帳就受限制，時間一長，企業日常工作事務又比較多，工作人員又忙手上其他的事去了，于是該白條就在工作人員手中擱置下來，如此循環，在現實工作中這樣的工序很多，一個項目到最后財務進行總結算時，才發生倉庫那兒還在一堆沒有辦法處理的白借條沒有納入核算。

綜上所述，筆者認為，在今后的工作中，企業要針對ERP的經營哲學整合企業的文化，使ERP更好地發揮其效能。

三、企業文化整合策略選擇

巴陵石化分公司自2005年ERP實施時，同步開始創建企業文化。已初步形成了自己企業文化經營哲學：企業文化的核心價值觀是規范、誠信、競爭、開放；核心理念是居危思進，超越自我；奮斗目標是：做精做強，領先同行；思維理念是立足于企業是市場競爭的主體，立足于跨越生死線、闖過存亡關，立足于超常規，立足于長遠和全局，立足于全心全意依靠職工群眾辦企業來思考問題。筆者認為，ERP的實施與企業文化的創建是息息相關，一脈相承的，準確地將ERP的經營哲學定位，才能真正形成企業優秀的文化推動力，在上述創建文化的基礎上，企業應該還要注重以下幾個方面的問題：

1、明確ERP知識轉移到生產力的重要性。

我們會遇到某些企業有這樣一種說法：“ERP上線后，工作效率是提高了，但是效益還不明顯”。效益問題是可以通過實施ERP系統來解決，但是要想實現預期的目標不能僅僅停留在“上線”，更重要的是學會應用系統提供的信息來解決管理中的問題。因此，巴陵石化分公司如何用ERP系統提供的信息來解決管理中的問題，最終提高效益和競爭力，是ERP知識轉移中一個很容易被忽略的方面。也是對企業文化的提升要求。

2、要進一步強調建好、用好ERP系統是企業各級一把手的重要責任。

信息系統應用是信息化建設的核心內容之一，只建不用就會失去建設的意義，信息系統的生命就在于不斷深化的應用，通過應用使各項功能得到不斷的完善和優化。企業各級領導的重要責任就是要了解ERP系統的使用情況，發現應用中的問題，提出應用的要求，明確應用的目標。要為ERP系統的深化應用出題目、指方向，要花足夠的精力去研究、協調和督促系統所配置的各項功能是否得到充分的應用，有沒有線下操作、違規操作的問題，系統所產生的數據是否真實可信。各職能部門要承擔起對企業ERP系統應用情況進行檢查、考核的責任。

3、明確數據的重要地位。

要做好充分的數據準備。沒有準確的數據就沒有成功的ERP。從ERP實施項目一開始，就重視數據的準備工作。在實際的管理工作中，數據更是ERP的基礎，是避免實施風險的重要因素。數據工作包括數據整理、規則統一、數據倒入等工作。明確數據管理組織及責任，加強企業嚴細管理，建立重理性的企業文化是非常必要的。

4、重視信息化人才。

具有信息化意識的新型人才真正走上中高級管理層，形成有效的人才機制，才能為實施信息化掃平障礙。企業要加大人事干部制度改革，進一步完善能者上、平者讓、庸者下的用人機制文化。

5、從制度建設入手，提升企業的文化力。

目前，公司的ERP制度健全規范。但有的制度在具體實踐中，很難得到落實，個別干部和職工，不學習制度，也不鉆制度；在具體執行操作中變通較多，看領導意見辦事的多，制度擱置一旁心安理得。優秀文化力要深透企業，必須要在企業具體運作中健全制度文化建設。

總之，ERP建設距離全面實現目標還有一段很長的路要走，還需要繼續努力，要在現有的基礎上進一步提升、完善、集成，通過ERP現代化的管理手段和平臺，加強軟硬件建設，找準企業文化與企業生產經營管理緊密結合的切入點和立足點，全面整合企業文化的優秀資源，精心導入品牌文化、管理文化、質量文化、安全文化、營銷文化等子文化系統，全方位地向經營管理的各領域、全過程進行滲透，使富有中石化特色的企業文化在企業落地生根、遍地開花、結出碩果。