跨國公司應向本土企業“學文化”

售后服務的失策，往往導致銷售的失敗。服務失策，打擊消費者對品牌的信心，比單一產品的質量問題更為嚴重。跨國經營的企業如何突破地域限制，更好地適應本土文化的需求?

為什么給戴爾提建議

2008年6月初，我在北京的一家賣場購買了一臺DELL INSPIRON 530s臺式機。

銷售代表說，電話預約，第二天可上門安裝。早已是電腦使用老手，晚上便自己動手連線，開機，安裝了Office和瑞星殺毒軟件。可是，當出現屏幕保護畫面時，電腦突然自動關機。再試，調整時間設置，還是在出現屏幕保護畫面時關機。突然想到，銷售代表在商店為本機復制Office程序時，也曾自動關機，當時以為是接線板松動所致。

第二天一早，致電戴爾技術支持。過了好幾道自動語音關，終于聽到技術員的聲音，“請問：您的服務編號是多少?或者服務代碼?”仔細核實了身份，開始了解情況。聽到發生自動關機，技術員認為是軟件問題。要求上門服務，技術員說“嗯，軟件問題不上門的”，然后，發出電話指令，如此，如此，如此……操作一番，告知應該沒有問題了。

晚上再開機，不久又出現自動關機情況。沒有規律，有時顯示器關閉，主機仍在工作；有時顯示器和主機一起關。次日再次致電技術支持，再過了N多自動語音關，又交代了“服務編號”，說明又發生的問題。在技術員電話指令下，將Vista回復到“出廠設置”。技術員還建議下載安裝Vista的補丁SP1。遵命照辦，完成了544M大小的SP1下載、安裝。心想，這下一定沒問題了吧。但不幸的是，開機后不久，又出現自動關機。

于是，第三次致電戴爾技術支持，依然要過N多自動語音與身份審查關。說明情況，技術人員建議用光盤重裝Vista。格式化的損失不說，但重裝后開機，發現畫面顯示不正常。裝顯卡驅動，畫面閃爍不止，轉而白屏，不再顯示信息。

第四次致電戴爾，技術員還是按照軟件問題處理，不安排上門服務。我被這幾天的煩惱折騰得忍無可忍，近乎“勃然大怒”了!“不行!要退機!出具質量檢測報告!”(銷售代表答應，只要公司出具質量問題報告，就可以辦理退貨或換貨)。遠在廈門的技術人員這時才答應安排人員上門服務。當時剛好是端午節前的星期五，技術支持說周二上班后安排，周三才可以上門服務。

周三終于有人上門了。帶來一個顯卡，要開箱更換。我斷然拒絕。只同意檢測，要求出具“質檢報告”。電話里與戴爾客戶關懷部人員“大吵”一通，最后才勉強答應啟動辦理退貨程序。說幾天后才可以辦好。戴爾公司安排的換顯卡沒有實現，立即致電上門技術員，取消服務(取消付費)。

當天下午，在我的強烈要求下，銷售代表終于辦好與戴爾公司的手續，全額退款。這是購買電腦后10多天發生的事。意味著10多天時間無法正常使用這臺電腦。

退機后數天，收到戴爾公司的郵件，告知：“您的業務在辦理中。”期間，還收到技術員的郵件，態度誠懇地告知：“我們規定客戶評價得8分才及格。您可能會收到要求評價我的服務的郵件。謝謝!”

退機一周后，收到戴爾公司要求評價服務質量的郵件。我給出的總體評分是“非常不滿意”。問“今后是否會向他人推薦戴爾產品?”我的回答是“不會!”

退掉戴爾530s后，又在同一家店里購買了“海爾臺式機”——“海爾極光E6-B062”。當場致電海爾服務電話，一撥即通，人工! “您好!需要什么服務?”說明新購機，要求第二天上門安裝。接線員沒有二話，只問“安裝地址”。

早上9點，接到海爾技術員聯系電話。接近中午時分，一位30多歲的技術員如約而至，身著海爾標識的服裝，佩戴胸卡，腳穿鞋套，檢測電源、檢查連接、測試系統、加裝軟件、講解使用和保養知識，忙活了近兩個小時。要求服務評價，當然是“非常滿意”!臨別，留下了一張“1+5成套組合服務”說明卡。卡上寫著一句話：一旦我們的服務承諾未執行到位，請撥打4006-999-999，您將得到100元的獎勵。

針對這次購買戴爾530s的案例，站在消費者的立場，比較海爾的服務模式，從管理學的角度，向戴爾中國公司提出完善售后服務管理質量的三點建議：

第一，提高直接服務程度。

直接上門服務最受消費者歡迎。購機后上門服務一次，安裝，調試，講授使用與保養知識和注意事項，對消費者獲得和保持所購產品的使用價值具有重要作用。購機后的一次上門服務，可能減少十次電話技術支持需求。以“530s案例”為例，如果第二天派一名技術人員上門服務一小時，及時發現問題、解決問題，就不會產生后續的對五名技術人員、一名關懷部人員(接受投訴)和一名銷售代表總計七小時以上的服務需求。

第二，加強服務時效性。

電腦是重要的“勞動”工具。對許多學習、研究、寫作、辦公人士而言，電腦工具已經成為工作的必要條件，甚至成為生活的一部分。電腦一旦癱瘓，工作就會陷入一籌莫展、一事無成的境地。電腦售后技術服務的及時性，對于消費者價值的創造具有重要意義。在“530s案例”中，戴爾公司的服務供給速度明顯不能令人滿意。數位技術人員歷時數天的間接技術服務，沒有診斷清楚問題所在；直接服務只是作為間接服務失敗后的補充。忽視客戶對直接服務時效性的需求，導致間接服務成本上升，服務滿意度下降。

第三，優化服務流程。

通過“530s案例”發現，戴爾電腦售后技術支持服務，程序比較復雜，規定缺乏靈活性，服務制度供給顯著過剩。多重自動語音關，嚴格的身份核實，技術員獨立工作(四次電話服務，四名技術員，需要重復敘述所遇到的問題)，多次信息郵件通知，煩瑣的質量鑒定程序和退換貨手續，數頁的服務質量評價電子表格……表面看起來售后服務管理十分規范、非常嚴格，事實上嚴重影響了服務效率和服務質量。簡化程序，修訂制度，完善機制，優化服務流程，應該是戴爾電腦公司提高售后服務管理質量的最佳選擇。

作為消費者，更喜歡海爾電腦公司提供的售后服務模式——直接、簡便、快速、有效。在售后服務方面，國際的戴爾應該借鑒中國的海爾經驗。在一定程度上，售后服務的質量，提升了海爾家電產品的價值。

實踐證明，售后服務的失策，往往會導致銷售的失敗。服務失策，打擊消費者對品牌的信心，比單一產品的質量問題更為嚴重。

跨國公司應向本土企業“學文化”

戴爾和海爾，一個專營電腦的跨國公司，一個兼營計算機的本土企業，我是追求效用最大化的理性消費者，為什么更容易接受海爾的產品和售后服務方式呢?難道是中國的海爾更懂中國人的心嗎?應該是!植根于本土文化的企業，更有條件深得本土消費者的心理之道，在產品和服務的供給上，顯示出順應文化思維慣性的比較優勢。

跨國公司應該向本土企業學什么?海爾、聯想、TCL……越來越多的中國企業開始進軍海外市場。中國的企業跨國經營，是否也會遇到類似案例中戴爾發生的問題呢?

任何一家成熟的企業，都不可避免地會打上創始人價值觀，以及企業成長于其中的社會文化的烙印。企業向一定目標群體的人提供產品和服務。所有的人都是文化中的人。只有符合目標人群文化心理需求的產品和服務，才能夠增進消費者的效用和價值。而且，只有增進消費者價值的產品和服務，才能夠贏得持久的市場，實現生產的價值。

企業的跨國經營，實際上是跨文化的經營。從一種文化到另一種文化，產品的研究開發、生產制造、營銷模式、售后服務等一系列環節，都要為更好地適應文化需求的變化而進行調整。比如，在美國行之有效的網絡直銷電腦的模式，在中國就不一定能夠為大多數消費者接受。價值數千元的大件，沒有見到實物，沒有人當面的保證，直接在網上支付，被騙了怎么辦?這是大多數中國人的想法。書籍、軟件、光盤等一般商品，貨到付款，金額500元以內，可以網上購買；超過一千元的手機、相機、計算機等貴重物品，肯定下不了決心網上交易。如果把美國的網絡直銷方式簡單搬到中國，至少在現階段，應該不會取得預期效果。

當然，也有不少手段是可以引進的，比如“兩周之內無條件退貨”。我在哈佛大學肯尼迪政府學院做研究學者時，體驗過美國的“無條件退貨”有多方便。當時，我帶的TCL筆記本電腦系統，在登錄哈佛大學圖書館網絡時不知何故突然崩潰。重裝系統后，必須安裝殺毒軟件。身邊沒有備份，只好就地購買一套“諾頓(NoAon Antivirus)”，很貴，好像50多美元。安裝后必須注冊，否則半個月后無法使用。過了一周，電腦又出問題，只好格式化后重裝Window系統。再用光盤重裝“諾頓”，試了多少次，都無法在某個“下一步”過關。難道軟件壞了?徑直拿到商店去換。我說這個軟件好像壞了，要換一套。售貨員只看了一眼發票，馬上換一套新軟件，沒有多說一句話。事后有電腦“高手”告訴我，刻在光盤上的軟件是不可能“壞”的。只是在美國，軟件注冊后，只能單機一次性安裝使用，不可重裝。向來自臺灣的哈佛碩士室友顏先生請教：為什么美國的商店，在顧客退貨時連貨都不驗一下?他說，可能是商家認為，就商品的問題所在與顧客達成共識，要比直接退換成本高。

“兩周之內無條件退貨”的政策一定很受中國消費者歡迎。但是，不少外國商家在登陸中國市場后，卻為退換商品設防了多道關口。拿“戴爾530s案例”來說，如果當時明確可以“無條件退貨”的話，占領我書桌的一定還是戴爾電腦。“無條件退貨”給消費者很大的信心，可以放心地用貨幣投票。要信任和尊重消費者，真正把消費者當成“上帝”——懷疑“上帝”的人很可能沒有好“下場”。

由此看來，跨國公司要做好跨文化經營工作，并不是一件輕而易舉的事。許多時候，經營產品或服務的失敗，往往可以在經營文化的失敗上找到根據。本土企業經營失敗的例子當然不計其數，但是，相比之下，在本土經營發生文化失敗的情況就比較少見。

“天時地利”當然是本土企業成功的重要因素。可是，我們看到，并不是每個“天時地利”的企業都能成功。關鍵還在企業。關鍵中的關鍵，是企業要有卓越的領導者和合適的戰略——滿足消費者文化需求的戰略。

有誰能夠否認，海爾的成功不是張瑞敏和海爾戰略的成功，聯想的成功不是柳傳志和聯想戰略的成功?

又有誰能夠否認，海爾和聯想迄今為止的成功，不是它們制定和實施的戰略，理解、認識、尊重、順應、滿足消費者文化歷史與現實的成功?

還有誰能夠否認，在國際化戰略大旗下奮力前行的海爾集團和聯想集團公司，能夠在忽視目標市場國家消費者文化的情況下取得進一步的成功?

企業的經營需要戰略。企業的戰略基于文化是經營成功的重要保證。本土企業經營戰略的成功，是文化經營的成功。

跨國經營，文化更重要。跨國公司，應該向成功的本土企業“學文化”!

(編輯：張 旭)