第三角度

一位生物學家做過一項有趣的實驗：毛毛蟲行走時很有規律，它們總是習慣于一個跟著一個往前走，于是這位生物學家就把毛毛蟲連起來組成個圓圈，把食物放在圈外1厘米的地方。他驚奇地發現毛毛蟲們一直在不停地轉圈，直到幾天后餓死，盡管食物就在不遠處。

這則故事經常被用在MBA教學上，不言而喻，當經營思維成了習慣定勢，企業就會像毛毛蟲一樣在原地打轉，跳不出舊模式的束縛。中國經濟經過20多年高速成長，造就了第一批成功的民營企業家，他們靠膽量和智慧創造了企業第一周期。而自2007年以來，企業面臨著跟過去20多年根本不同的市場環境和競爭壓力，如原材料漲價、人民幣升值、勞動力成本上升等，企業如何消化成本上漲的壓力呢?傳統的經濟管理學試圖從企業內部找到降低成本壓力的做法顯然是不實用的。

中國企業普遍采用傳統經濟學成本領先的低價競爭策略，這使得中國企業家面臨成本普遍上漲局面時一籌莫展，大量企業普遍處于規模不經濟的困境。如何破解這個難題?“一度戰略”預見了未來型企業的增長模式，提出了解決問題的新角度。

未來型企業

構思一種決勝未來的新型商業模式，這種模式就是價值創新，它是企業產品創新、營銷創新之后的終極創新目標。

利潤在何處?昨天的回答是，利潤存在于市場份額最高的企業中；今天的回答是，利潤存在于以客戶為導向、以利潤為中心的企業中；明天的回答是，持續不斷的利潤存在于那些創造出顧客價值的新興企業中。

經濟秩序的基本特征不是均衡而是流動——客戶、利潤與價值總是處在變化之中，我們需要注意四個重要變化：未來型的公司不僅僅注重客戶需求的滿足，更注重創造客戶價值；未來型公司不是借助于傳統渠道銷售，甚至沒有渠道或終端，而是依賴一整套完整的營銷模式；未來型公司不一定有加工工廠，也不一定具備雄厚的資金實力，而是更多依賴與第三方合作策略；未來型公司不依賴資產，不依賴生產資源，而是靠對資源的組織能力。

另外，決定總成本的不僅僅是制造成本和交易成本兩種要素，運用比較經濟學分析，還有一個成本也很重要，即時間成本。時間成本的計算，也是一種經濟比較優勢在時間上價值大小的計算方法。假設印度在5年后替代中國成為全球制造中心，那么，中國這5年在干什么呢?如果這5年時間中國企業抓住機會，完成品牌戰略、技術創新戰略和渠道變革戰略，中國制造的附加值和贏利率要高得多。從某種意義上講，世界給中國制造留下5年轉型變革的時間，中國如果不能利用這5年時間抓緊完成轉型，就會產生時間成本。

中國的營銷理論從來都是滯后于企業實踐的，主要表現在從西方借鑒的營銷理論既不能系統、完整地適應中國企業營銷實戰，也不能幫助中國企業完成系統的全面提升。雖然多數企業也承認從西方營銷理論中學到了部分原理，應用了部分技術，但卻無法按照當前流行的西方營銷理論中的任何一門學派所設計的營銷體系來應用于實踐。長此以往，中國企業家將越來越相信“中國經驗”的作用，而“中國經驗”從來都不是創新的幫手，因此，具有中國模式的營銷理論顯得更為重要。

營銷模式創新：6力理論

西方的營銷理論和中國乃至亞太經濟的營銷理論在很多核心內容、市場背景以及運作原理、操作手法上存在不同。4P理論乃至之后一系列的4X營銷組合戰略，它們解決了企業與企業之間的競爭問題，也確立了企業與客戶之間的游戲規則，但是不能適應在網狀經濟下的網狀營銷。時代已經發生變化，現代社會已經在互聯網和經濟活動日益頻繁的情況下，進入到了一個多層經濟的時代。

與西方的4P理論不同，一度理論指出決定企業成敗的核心因素是6個子系統：第一要素是顧客系統，過去我們把顧客理解為工廠以外的消費者，今天我們把消費者理解為參與營銷的第一要素；第二要素是產品，這里的產品是滿足顧客需求并創造顧客價值的產品；第三要素是渠道；第四要素是價值，而不是價格，就是我們要擺脫價格戰進入價值體系；第五要素是溝通；第六要素是品牌系統。

6力理論就像一個木桶，6個基本要素之間相互關聯，決定這個木桶盛水多少的是最短的那塊木板。以品牌在整個價值系統中的作用為例：品牌作用于顧客，使顧客的忠誠度進一步提升；品牌又作用于產品，讓產品產生附加值；品牌改變了價格，讓價格變成了價值；品牌改變了溝通，有品牌的溝通是有內涵的溝通；品牌同時又改變了渠道模型。

傳統的營銷理論認為顧客就是消費者，而在6力理論中，顧客不只是終端的消費者，渠道商也是企業的顧客，并且是最重要、最難以掌握的顧客。因此6力理論認為“重要的不是誰來買，而是誰來賣”，渠道商被提升到一個比終端消費者更為重要的地位，企業需要培養自己渠道商的忠誠度，占領他們的心智資源。這是基于中國與國外不同的文化，中國的代理商和國外的代理商巨大的區別。

6力模型的溢價利潤

盈利能力不足是企業普遍頭痛的問題。盈利能力是銷售增長能力和在增長過程中的溢價能力相互作用的結果，用一個公式表達如下：企業的盈利規模=銷售規?！龄N售收入溢價利潤率。

4P理論指導下的企業盈利模型，讓企業利潤受價格下降和成本上升的影響而趨零，更嚴重的是，讓企業即便是在價格不下降和成本不上升的條件下，也無法取得盈利能力上的競爭能力——不是自己不能盈利，而是對手盈利能力更強。這就是傳統的4P理論的局限性，它并不具備幫助企業取得溢價利潤的能力。

品牌在顧客心中形成的價值感決定了消費者的消費信心，也決定了消費者對關聯的潛在消費者的推薦程度，而消費者推薦別人購買是不需要企業付出營銷費用的，這就是說，企業獲得了不需追加成本的利潤回報，即企業的溢價利潤。溢價利潤可能來自于消費者初次購買產生的推薦，也可能來自于消費者重復購買后的推薦，還有可能來自于那些并沒有產生實際購買的消費者的關聯顧客的推薦。

關聯顧客對于消費者的選擇會產生重大影響，他們可能并不了解產品品質，也許永遠不想了解，但他們對品牌價值的評價和消費者的評價共同構成了顧客價值。這就凸顯4P理論的局限性，在21世紀信息化、網絡化相互關聯的社會中，4P理論仍是以產品為導向、以廣告促銷為策略、以目標顧客和潛在顧客為訴求爭取對象，忽視乃至遺棄了關聯顧客對目標顧客或潛在顧客的作用，因而，4P理論指導企業建立的營銷模式不具有溢價盈利能力。

2005年之后的企業財富是乘法原理的結果，即企業的財富=企業的規?！霖敻坏囊鐑r能力，為了更清晰地描述這一原理，我們有必要弄清楚財富溢價能力的核心概念——顧客價值。企業首先要弄清楚顧客價值與產品價值、顧客價值與產品價格、顧客價值中顧客的含義與傳統定義的顧客之間的聯系和區別，然后依據顧客價值重新制訂一套標準化的商業模型。

不僅要區分價值與價格、產品價值與顧客價值，我們還要知道在信息經濟沖擊的時代下，“顧客”這一傳統概念在新經濟條件下是如何演變的。伴隨著產業邊界越來越模糊，信息的公開性和人們之間溝通的便利性逐漸加強，關聯顧客會越來越多，關聯顧客的價值創造成為決定企業取得溢價利潤的關鍵因素。

第三方戰略

面對外國企業在中國的跑馬圈地，中國企業的崛起之路在何方?如何擺脫為國際品牌加工制造的打工身份?中國企業和世界級大企業的競爭是實力懸殊、斗苦斗巧的“龜兔之爭”，抑或是各有所長、勝敗難辨的“龍虎之斗”?

我們不應該非此即彼地看待問題，今天這個信息化網狀經濟時代的特征——一切事物都是相互關聯的，而且關聯性越來越強，為我們用第三角度觀察世界提供了可能。在網狀經濟的新世界里，運用第三角度，我們找到了以下六種模型。

第三方顧客

企業戰略的本質，就是回答一個問題：未來的顧客在哪里?

現實世界的營銷戰略理論和實踐均把顧客理解為三個概念：目標顧客、潛在顧客和個性化顧客。其實，這三個概念本質上是兩種顧客——有購買行為的顧客和尚未發生購買行為的顧客，而個性化、差異化需求的顧客是融入其中的。

用消費者心理和消費行為的方式去研究顧客，正是現實世界所采用的方法，它觀察顧客的角度是購買行為是否形成。這種觀察角度是平面的、直線性的觀察，極容易在今天這種網狀經濟的立體顧客空間里忽視未來更有潛質的顧客。

什么原因導致未來顧客的出現?未來世界的人口爆炸導致產業擴大，從而顧客新增；未來世界的消費爆炸導致消費變化，從而顧客新增；未來世界的信息爆炸導致客戶鏈升級，從而顧客新增。

產品的第三空間

隨著消費升級，人們對產品和服務的體驗值要求越來越多，這就給產品的體驗價值創新帶來了第三空間。

不是在產品的價格上做文章，也不是從產品的功能性上做文章，而是在顧客體驗價值上下工夫。星巴克提醒了我們在未來企業產品戰略設計中可以采用的第三空間原理，這對于那些深陷在產品技術同質化和價格戰中的企業而言，是一種全新的產品戰略。成本的第三方支付

讓第三方幫助你承擔一部分成本，前提是你必須能為第三方創造更大的價值。

換句話說，第三方把你當成他的第三方，通過幫助你承擔成本，要通過你為他創造更大的效益。通過大量的針對2005年以后新興企業的營銷實證研究，我們發現大量的企業以“零”價格來實現銷售，而它的商業模式正是通過幫助第三方創造價值而讓第三方付費。如人們使用的Google、百度并不需要付費，因為有大量的第三方爭先恐后地為Google、百度的顧客付費。

品牌的第二三種價值

傳統的品牌成長戰略只支持兩種戰略選擇，一是自主品牌逐步向全球擴張，二是合資品牌取得對方技術的同時借牌擴張。

中國的中小企業，在品牌成長的戰略設計時，要考慮到規避依賴傳統渠道的傳統贏利模式。要想獲得快速的品牌成長，必須打破行業內已成規矩的游戲規則，用全新的商業模式來吸引顧客，從而達到隱藏利潤的品牌發展模式，這也是品牌成長中第三方策略內置性的選擇。

渠道的第三種設計

未來型的企業將越來越不滿足于僅僅把目光盯住供應商、分銷商和終端顧客，而是關注檢查生產過程的零配件改良措施、銷售環節和供應鏈改善措施，重視包括互聯網在內的新媒介工具對宣傳成本和顧客價值變遷所造成的綜合影響。重新評估并仔細檢查的目的是為了使企業獲得整體標準的改善，而不是局部價值修補。

把眼光盯住網狀經濟條件下的渠道變革，對企業未來價值會產生更大的影響。為了使向顧客提供的服務更加便利，企業正在從傳統的途徑轉向在線渠道。在線渠道提供了較低的成本和更好的服務質量，能夠幫助企業更好地為客戶提供服務，創造客戶價值，從而提高公司的知名度和價值。

溝通的第三種選擇

互聯網的使用者們正在以不可思議的熱情進行信息參與、創造和分享，與此同時，網絡也賦予了消費者前所未有的話語權，去評價、影響和決定企業提供的產品和服務。網絡讓顧客希望通過更豐富有效的溝通途徑獲取更多的價值。

選擇很沉重嗎

昨天的利潤區正在迅速地變成今天的無利潤區。即便是今天仍然在高速運轉的企業，也不能忽視2005年之后10年內新經濟秩序帶來的變革力量。戰略是一種選擇，戰略設計就是方式的選擇，有這樣一個哲理故事，可能適合處于選擇困境中的企業：

有一個人總覺得生活很沉重，便去見哲學家，尋求解困之道。哲學家給他一個簍子讓他背上，指著一條山路說：

“你必須每走一步就拾一塊石頭放在簍子里，試試你有什么感覺。”

那個人遵命照做，回來后說：“感到越來越沉重?！?/p>

“這就是你不快樂的原因?！闭軐W家說：“每個人來到世上，都是背著空簍子的，可是在人生路上我們每走一步，都要從這個世界上撿一樣東西放進去，所以越走越沉重?！?/p>

“有什么辦法可以減輕嗎?”那人問。

哲學家答：“那么你愿意把事業、金錢、愛情、家庭、友誼或是名譽中哪一樣拿出來呢?”

那人沉默不語。

哲學家說：“我們每個人的簍子里裝的，不僅僅是從這個世界上精心尋找出來的東西，還有義務和責任。當你感到沉重時，或許你應該慶幸自己不是另外一個人，因為另外一個人的簍子比你的更大、更沉重?！?/p>