全球化營銷之路

全球化不是趨勢，而是愈演愈烈的事實。

首先是市場的全球化，本土市場還只是“增長潛力最大”的市場，而美國市場一直是現實最大的市場，不能利用美國以及歐洲市場的機會，很難參與到全球競爭并成長為全球品牌；其次是資源的全球化，任何一個經濟體的成長都難免經歷從粗放型到集約型的過程，如果不能利用全球的能源、礦產、環境和勞動力資源，我們的轉型將更加艱難，這一點需要誠實對待。

日本和韓國企業全球化的成長路徑基本相同，都是在產業轉移的過程中捕捉住了產業升級的機會，通過全球化營銷手段建立起全球性品牌。近年來，傳統產業中的中國本土企業把模仿的標桿從歐美企業重新轉回到日韓企業，立志成為“中國的三星”而不再是“中國的IBM”，成為“中國的豐田”而不再是“中國的通用”，這可以看成是深刻的反思。客觀上，本土企業的全球化發展只能遵循日韓企業的路徑——首先是全球化的被動接受者，然后伺機從被動轉向主動。

日本企業：全球化營銷“由間接到直接”

1985年出版的《企業經營國際化戰略》一書中，美國人詹姆士·阿伯格倫和喬治·斯托克深刻剖析了日本企業的國際化道路。以家電產業為例，在20世紀60年代初，日本承接了美國家電產業的轉移，日立、松下、東芝等企業首先在收音機領域成為美國企業的OEM廠商。這個階段被日本企業定義為“間接出口營銷階段”，通過為美國企業貼牌生產積累了生產能力、研發能力和資金。

這個過程很短，僅僅幾年之后，日本企業即主動進入“直接出口營銷階段”。以松下為例，1954年承接了美國企業的大型電子管收音機的第一筆OEM訂單獲得初步成長，隨即捕捉到從電子管向晶體管的產業升級機會，1958年開發出小型晶體管收音機并逐步升級，1964年開發出多功能低成本的小型收音機R400型。松下從該產品開始在美國設立銷售公司，實施自有品牌的出口營銷，此后歷經了錄音機、黑白電視機、家庭錄放機、微波爐、彩色電視機等產品從間接出口營銷到直接出口營銷的過程，奠定了自己全球性品牌的地位。

其他日本家電企業的發展也大致如此，唯一例外的是索尼，跨過OEM階段直接進入美國市場進行自有品牌營銷。這一階段，日本企業的共性是控制了OEM生產的短期利潤誘惑，都在主動尋求機會進入自有品牌的海外營銷。

大約在1975年前后，日本企業開始進入全球化布局。這源于三個原因：其一，日本與美國、歐洲之間的貿易摩擦越來越頻繁，美歐的保護主義政策阻止了日本大量低價出口；其二，日元升值壓力越來越大；其三，日本本土的資源匱乏以及成本上升，諸如石油危機、礦產資源匱乏、土地和勞動力價格上漲等。日本企業一方面順應了產業轉移規律，將勞動密集型、資源消耗型產業向包括我國在內的亞洲其他國家轉移，獲取當地的勞動力、土地、礦產資源以及市場，享受當地的稅收優惠，并且在一定程度上也躲避了從日本直接出口的障礙；另一方面，有限投資到美國和歐洲，以獲得當地市場銷售的機會，占據美歐市場這個制高點，以期建立全球性品牌。

韓國企業：堅決走品牌營銷道路

在日本產品進入美國的初期，日本制造的形象與后來的中國制造并無二致，“便宜但質量差”，但日本企業一直在主動尋求改變品牌形象，最終歷經15年左右的時間完成了從提升品質到提升設計再到提升品牌的跨越。日本企業在美國的自有品牌營銷時期，并不把銷量放在第一位，營銷策略不是圍繞著產品銷售，而是圍繞著品牌提升進行的。最為典型的是索尼，實施系統的營銷策略和大量營銷活動，甚至滲透到尚未設立銷售辦事處和經銷商的區域，目的只有一個，就是“讓索尼品牌在美國消費者心目中扎下根”。

韓國企業借鑒了日本企業的發展方式。以三星為例，20世紀70年代，三星成為日本三洋的OEM合作商，為其貼牌生產利潤微薄的黑白電視機，此后也經歷了從間接出口到直接出口過程，以自有品牌出口產品到美歐市場，但也難逃“便宜但質量差”的品牌形象。這種大量生產、廉價賣出、價格競爭為主的經營模式，使三星在1997年的亞洲金融危機中歷經慘痛教訓。

三星痛定思痛，追尋索尼的成長路徑，堅決走上品牌營銷之路。首先“壯士斷腕”，在美歐市場撤出低端產品，把主力銷售產品如DVD、彩電、電腦等撤出沃爾瑪這樣的廉價超市，轉而進入百思買、西爾斯這樣的品牌店，這意味著短期銷售的大幅下滑，沒有堅定的戰略和完整的策略很難決策；其次，捕捉到消費電子從模擬技術到數碼技術的產業升級機會，以CDMA手機、高品質數字影碟機、MP3播放機、內存條等產品一舉進入高端市場；最后，從加入奧運會TOP10贊助商到贊助各種體育賽事，從媒體廣告到選擇形象代言人，從傳統媒介到網絡媒介，大力度、全方位營銷“動感、時尚、年輕、高科技、娛樂”的品牌形象。不到10年，三星已經成為品牌價值超越索尼的企業。

如何理解全球化進程

日韓企業的卓越成長都得益于發展全球性品牌的策略。全球化的進程加速了各個區域市場的開放，而信息技術的發展改變了人們的溝通方式，全球性文化交流的頻繁加速了消費文化的融合與趨同。尤其是本世紀以來，以運動和娛樂為載體、以強調自我和彰顯個性為主體的文化觀念，越來越成為全球性的消費文化。這種進程加速了全球性品牌對區域性品牌的替代。在個人消費品領域，因為品牌的內涵日益從“強調品質和功能”轉向“強調價值觀和個性體驗”，這種替代性更為顯著。

同時，日韓企業也都選擇美國市場作為提升品牌的戰略高地，這不僅因為美國市場擁有全球最大的消費需求，更重要的是它對全球市場的示范作用。本田當初決定采用自有品牌出口摩托車時，內部也面臨爭論，一部分人認為應該進入競爭不激烈的亞洲市場，避開美歐的強勢品牌企業，但本田宗一郎力主首先進入美國市場，把本田摩托車變成“美國人愛駕駛的摩托車”，再從美國這個品牌制高點俯沖向其他市場。索尼和三星也是首先把營銷資源投放在美國，在美國確立了高端品牌形象，進而席卷全球市場。

此間的道理容易理解，全球化在二戰之后帶有明顯的美國印記。全球化浪潮最早表現為“經濟的全球化”，主要是美國向全球其他區域輸出產品、技術、資本和品牌。此后，從“經濟的全球化”向“文化的全球化”的發展過程中，也是美國文化占有強勢地位，以可口可樂、耐克、麥當勞、NBA和好萊塢為代表的美國品牌，一直以美國式的生活方式和消費觀念吸引消費者。很多人把21世紀之前的全球化稱為“全球的美國化”，就是基于這個原因。三星的品牌營銷過程中，選擇了美國市場作為發力點，以運動和娛樂為載體，有效利用了奧運會這樣的體育賽事、世界電子競技大賽這樣的網絡娛樂活動、黑客帝國這樣的好萊塢影片，這顯示了他們對全球化進程的理解。

本土企業的全球化誤區

本土企業的發展得益于產業轉移規律，先是紡織品，然后是家電制造業等勞動密集型產業的轉移，幫助中國企業獲取了第一桶金，中國第一代明星企業海爾、聯想、TCL、格蘭仕等的成長都是如此。這些企業也經歷了發展國內市場——OEM出口——以白有品牌進入海外市場的進程，卻始終沒能發展成全球性品牌，自然無法成為全球一流企業。反思下來，大體有兩個誤區是較為致命的。

第一，我們的企業有著較為頑固的“制造立企”的思維。本土企業的發展都來自早期的大規模制造帶來的低成本，然后以低價格獲得較多的市場份額。成功往往使人迷惑，我們誤以為自己是天然的制造大國，并一度欣喜于本土企業打退了日本家電、美國手機。我們忽視了低價格競爭優勢的真正來源是資源的低計價甚至不計價，而這種競爭是不可能長期持續的。

等到貿易摩擦、資源匱乏、本幣升值、勞動力價格增長相繼來到的時候，本土企業先是指望國家層面的談判，浪費了3年時光后，也開始向越南、泰國、柬埔寨、印尼以及波羅的海國家轉移產能，以期利用全球化的資源繼續保持制造的低成本。這種轉移是正確的，我們必須學會利用全球性資源，但僅僅轉移生產基地，即便開始從單個企業轉移轉向產業集群轉移，也不會從根本上改變中國企業的地位。全球化的市場競爭中，如果不能建立品牌，就無法擺脫經營模式上的困境：低價格自然是低利潤，低利潤自然無法多投入，只好繼續低價格，陷入惡性循環，一旦資源價格增長，本土企業將面臨全面困境。

第二，對產業升級的關注度匱乏，沒有認清只有利用產業升級的機會才有可能建立全球性品牌。品牌建設必須依賴于一流的產品，而要在產品上挑戰美國、歐洲以及日本企業，必須依靠產業升級的機會，使我們與競爭對手處在同一個起點，進而伺機超越。

索尼、松下等企業抓住了電子產業從電子管向晶體管升級的機會，利用0EM生產電子管產品過程中積累的生產技術和研發技術，在晶體管產品上一舉超越；豐田、本田等產業，抓住了汽車產業因石油價格上漲帶來的從高耗能向低耗能產品升級的機會；三星則捕捉到了消費電子產業從模擬向數碼升級過程中的機會。

但中國本土領袖企業的海外品牌發展之路，似乎較少考慮到產業升級的問題。TCL收購了湯姆遜淘汰的傳統彩電制造產能，聯想收購了IBM淘汰的傳統電腦制造產能，海爾盡管不斷產生創新，但我們還是聽厭了洗地瓜的洗衣機、小小神童洗衣機、雙動力洗衣機這些概念——不是說這些不值得尊敬，而是不抓住大的產業升級機會，僅憑這些小技，無法成就一個全球性品牌，無法培育出一個真正有全球競爭力的領袖企業。

建立全球性品牌，機會何在

日韓企業主動從OEM生產的間接出口營銷，轉向自有品牌的直接出口營銷，進而進入全球營銷的發展歷程，值得本土企業借鑒。全球化營銷的典型特征是圍繞著全球性品牌建設而展開，即便企業的銷售仍然立足本土市場或部分海外市場的區域性市場，也要考慮建立全球性品牌來應對競爭。

區域性品牌越來越可能被局限于專業性細分市場，而無法進入主體市場。運動服裝是全球性品牌競爭最激烈的領域，李寧仍能與耐克、阿迪達斯抗衡，即是順應發展全球性品牌的趨勢。盡管李寧的產品仍然以本土銷售為主，卻越來越多地聘請有全球影響力的體育明星作為品牌代言人，盡管品牌形象還帶有“土”的痕跡，但已經邁出了第一步，也有機會做得更好。但李寧若想實現全球一流企業的愿景，仍需要走向美國或歐洲市場，真正把品牌發展成全球性的。在很長一段時間內，美國或歐洲仍然對其他市場有示范和輻射效應，試圖建立全球性品牌的本土企業必須搶占這個制高點。

建立全球性品牌，不可能僅僅依靠大規模的廣告宣傳策略。聯想盡管也加入了奧運贊助商TOP10群體，但顯然沒有得到與三星等同的收獲。美國或歐洲市場的消費觀念相對成熟，單純宣傳活動對消費者的影響很有限，類似聯想從Thinkpad延伸出Ideapad這樣的方法顯得過于簡單。三星的成功源于系統的營銷計劃，其中很重要的一點是捕捉到消費電子從模擬技術向數碼技術升級的機會，把品牌附著在CDMA手機等載體上實施整體傳播。

本土企業不可能依賴現有產品實施突圍，必須尋找產業升級的機會。在個人消費品領域，除了技術層面，還有一條途徑可以獲得產業升級機會，就是滿足消費者體驗。“體驗經濟”的概念日益被重視，所謂體驗，指的是企業以產品為道具，圍繞消費者創造出值得其回憶的活動和消費過程。體驗經濟遠遠超越了產品和服務的內涵，它更關注消費者的個性化需求。蘋果品牌通過iPod和iPhone再度輝煌，為體驗經濟作了最好的注釋。

工業品市場與個人消費品市場有一些差別。工業品市場仍然是服務經濟，它的產業升級機會更多來源于應用型技術的發展，強調滿足不同客戶的個性化需求。在這個領域，并不需要先在美國或歐洲市場搶占品牌位勢，完全可以順應區域市場的逐漸開放，由易入難，漸次進入，優先抓住東南亞、中亞和非洲市場的發展機會。類似華為，其走向海外的過程是先到東南亞和非洲，再到歐洲，然后是美國。三一重工也開始從本土市場走向海外，華為的道路對其有一定的借鑒意義。但最終，本土企業若想成就全球性一流品牌，美國和歐洲市場肯定不能避開，畢竟最大的市場在那里。

(作者為中國人民大學商學院博士，北京邁普生企業成長研究中心合伙人)