營銷組織的目標管理

管理的核心命題，就是保持“企業目標”與“員工意愿”之間的均衡，維持企業的可持續發展。按照巴納德的思想，如果企業目標不能實現，員工意愿就激發不起來；反之，如果員工沒有意愿，企業目標也實現不了；兩者互為條件。管理上要做的事情就是在“目標”和“意愿”兩者之間建立聯系，依靠“制度理性”，建立“目標管理責任體系”，激勵和約束全體員工為企業目標作貢獻。

確立共同的目標

如今，企業的共同目標已經從單純“滿足市場需求”，轉向“市場競爭”、“爭奪市場”，或者說“按照市場的需求，展開有效的競爭”。按照科特勒的說法，企業實際上已經成為一個“營銷組織”。企業必須把所有的力量整合起來，朝著一個方向，爭奪市場。

明確戰略目標

按照“市場需求”展開競爭，本質上是一個“戰略”的命題。企業的共同目標，應該從“戰略”或“競爭戰略”出發。一般而言，戰略是企業最高領導人的一種智慧和見解，一種遠見卓識。為了把這種“思維形態”的智慧和見解轉化為有組織的行動，就必須借助于“概念”表達出來，表達為“戰略意圖”和“戰略主題”。

第一，明確“戰略意圖”或“戰略的結果目標”。企業領導階層需要明確告訴全體員工，應該有一個共同追求的目標，追求一個更好的未來結果。GE公司在杰克·韋爾奇的領導下，明確提出“要在每個領域都成為數一數二的領導者，從而成為世界上最有競爭力的公司”，這就是GE公司的“戰略意圖”。“戰略意圖”就是企業所追求的某種競爭位勢或市場地位。類似地，百時美施貴寶公司的“戰略意圖”是“把目標集中于那些關鍵業務，通過向顧客提供健康和個性化的卓越服務，成為業內第一或第二”。

只有清晰地把戰略意圖“概念化”，才能使組織成員知道企業領導人的想法是什么，為什么這么想、道理何在、有何意義，以及能否實現這種戰略意圖，實現的可能性有多大，才能使組織成員確信自己的投入愿意及其程度。同樣，企業領導階層才能明確預期的戰略結果和意義，才能引導全體員工的行為，等等。比如，當年美國阿波羅登月計劃的組織者，為了把成千上萬名科學家、工程師和專業人員組織起來，提出的“戰略性概念”是“在某一時刻把一個人放到月球上”。最值得稱道的莫過于“打土豪，分田地”、“抗美援朝、保家衛國”的表述方式了。這些表述提綱挈領，堪稱一絕。

第二，明確“戰略主題”或“戰略的行為目標”。“戰略意圖”和“戰略主題”是相輔相成的兩個方面。明確了未來追求的結果，也就明白應該做些什么；反過來也一樣，只有選擇這樣的事情去做，才能實現預期的結果。從這個意義上說，“戰略主題”是一種“行為目標”，約束組織成員的行為以及資源配置的方向；同時，引導組織成員在戰略成敗的關鍵上下工夫，發揮企業長處、積累競爭優勢、獲得持續發展的市場空間。按照韋爾奇的說法是“戰略就是對如何開展市場競爭問題，作出清晰的選擇”。

TCL集團的戰略意圖是“以速度沖擊規模、打破原有的競爭格局”，對應的戰略主題是“降低銷售重心、構建垂直分銷價值鏈、加快產品響應市場變化的速度”。GE公司的戰略意圖是要成為產業領袖，對應的戰略主題是“逐漸放棄那些已經成為大眾化產業的領域，更多轉向創造高價值的技術性產品，或者是轉向銷售服務而不是實物的產業”。借用韋爾奇的話，就是“要盡量創造與眾不同的產品和服務，讓顧客離不開你；把精力放在創新、技術、內部流程、附加服務等任何能使你與眾不同的因素上，即使犯一些錯誤，依然可能成功”。

應該指出，企業是一個道義組織，戰略必須合乎“道德理性”或稱“企業文化”，合乎社會群體的心意。按照西方人的說法：“人類不僅靠面包而活，還要靠上帝的福音而活。”否則，就是一句空話，或被誤認為是少數利益群體的一廂情愿，很容易招致普遍的抵制或反對。但是，使戰略合乎道義，并不意味著可以使人更有覺悟，自覺、自愿、自動、自發地為整體戰略目標作貢獻。企業需要長期努力，尤其是管理者需要長期修煉和引導，才能獲取“道德教化”上的好處。

企業管理當局必須依靠制度性規范，建立“目標管理責任體系”及其“KPI指標體系”，才能把戰略上的“結果目標”和“行為目標”轉化為有組織的努力。然而，制度不是萬能的，制度的有效性取決于管理行為的介入。借用圣雄甘地的話就是：“使一些制度完美到不需要任何人都是好人的程度，是不現實的，是一種夢想。”

明確“公司NKPI”

“目標管理責任體系”及其“KPI指標體系”由三個層次構成，即戰略層、組織層和工作層，必須分層次構建。使整體戰略依次轉化為三個層次的管理規范或控制手段，轉化為三個層次的關鍵績效指標，即“公司級KPI”、“部門級KPI”和“個人級KPI”。“公司級KPI”用于檢驗整個企業是否處在“戰略狀態”，“部門級KPI”用于檢驗各部門是否處在“組織協同狀態”，“個人級KPI”用于檢驗每個員工是否處在“努力工作的激勵狀態”。只有這種分層管理和控制的“目標管理責任體系”，才能確保戰略落地。

第一，明確“公司級KPI”。企業通常采用“標桿法”選擇“公司級KPI”。具體而言，就是通過“標桿企業”的對比研究，尋求各層面、各環節或各方面的績效指標的差異，也稱“對標”；并在各績效指標之間建立邏輯關系。然后，依據戰略的本質特征，識別出關鍵績效指標，確定為“公司級KPI”。只要這些關鍵環節的績效指標改善了，就能使整體績效指標全面改觀，就能接近乃至超越標桿企業，實現戰略上的整體意圖。換言之，只要著眼于這些關鍵績效指標的改善，把決定成敗關鍵的事情(往往是戰略主題上的事情)做到位，就能達到預期的戰略結果。不過，在確定“公司級KPI”上，韋爾奇的方法更簡單，只需關注三個問題：如何超越去年的績效?競爭對手在做什么?如何戰勝他們?

通常“公司級KPI”的表示方式如下：1998年，GE的公司級KPI是“存貨周轉率達到10次，經營毛利達到16％”;2000年，華為公司是“銷售收入增長率大于35％，新業務在銷售收入中的比例大于25％，人均虛擬利潤增長率大于10％，人均銷售成本降低率大于2％，客戶滿意度高于競爭對手”；2004年，紅塔集團的“公司級KPI”是“紅塔山品牌的銷量達到50萬大箱，單箱利稅達到1萬元”。

公司級KPI就是“衡量整體戰略實施效果的關鍵績效指標”，用于檢驗整個企業或戰略經營領域(SBU)是否處在“戰略狀態”，以便公司最高領導及時發現并糾正偏差。如同醫生一樣，依據“體溫37攝氏度，血壓70～120毫米汞柱，脈搏每分鐘70次”的指標，就能大致把握一個人的“健康狀態”。

必須強調的是：公司級KPI只是“戰略檢驗指標”，不是“戰略實施指標”，更不是總裁或SBU總經理的“目標任務或績效指標”；如同“體溫、血壓、脈搏”，只是醫生用于“查體”的指標，并不是拿來治病的指標。只有庸醫才會把“發高燒”、“高血壓”和“心動過速”直接當做疾病治療，不深究這些指標背后的原因和病因。諸多企業就是這樣的庸醫，把“公司級KPI”直接分解，變成各級管理者以及全體員工的“目標任務”及“績效考核指標”。把三個層次的KPI指標，混為一談，導致目標管理上的無序、混亂和失效。

第二，明確“關鍵舉措”。要想實現“公司級KPI”，確保整個企業處在戰略狀態，企業領導階層必須和各部門主管進行協商，把“戰略意圖”和“戰略主題”進一步轉化為“關鍵舉措”。比如，耐克公司的戰略意圖是“保護和提升耐克第一運動產品的品牌地位”，戰略主題是“在成長的市場中構建自己的驅動器”；與此相對應的“關鍵舉措”是“致力于開發市場需要和想要的產品，并轉化為特殊設計的產品；通過有效的存貨管理和更少、更好的產品，維持盈利性增長的勢頭”。福特汽車公司戰略上的“關鍵舉措”是“提供高質量的轎車和卡車、縮短新產品開發周期以及上市時間、改進工廠和流程效率、鞏固與員工、工會、經銷商和供應商的伙伴關系”。

把上述內容作一簡要概括，以某通信公司為例：戰略意圖——以服務與業務領先，爭創世界一流通信企業；戰略主題——提高市場份額、增加客戶盈利、減少客戶流失、增加新業務收入；公司級KPI——市場份額為85％以上、ARPU值(每個用戶的平均收入)提高5％、銷售渠道成本降低10％、客戶流失率降低5％、新業務收入提高20％；關鍵舉措——開拓高端新客戶、加強個性化促銷、優化銷售渠道、改進客戶服務、加強交叉銷售或追加銷售(Cross-Selling and Up-Selling)。

第三，明確“財務目標”。任何企業都要受到財務上的制約，都要有效地處理“企業利潤最大化”和“企業價值最大化”之間的矛盾；處理好各利益集團，包括股東、經營者、員工、政府、合作者之間的利益關系。因此，要協調好“財務目標”和“戰略目標”之間的關系。一方面，要修正財務目標的“指標”，賦予財務指標以戰略的含義；另一方面，要依據戰略的預期價值和收益，修正財務目標的“目標值”。修正后的“財務目標”是：投資收益(EVA)由15％增加到20％，每股股利每年增加5％，股價高于標準普爾500指數的平均水平，保持現金凈流入狀態，達到AA債券評級。

第四，明確“經營目標”。戰略目標及其關鍵舉措，只是企業的年度經營目標任務中的一個組成部分，公司級KPI只是戰略目標的表達式。因此，年度經營目標和任務，來自修正后的財務目標，以及年度經營計劃和財務預算。表達方式是：凈利潤額1.5億元、凈值報酬率8％、銷售收入增長率40％、現金周轉率5次、年銷售總額(年回款總額)15億元等。但是，為了與“戰略目標”和“公司級KPI”協調起來，在年度經營目標中，要增加一些相關指標，諸如，重點產品銷售收入5億元、新市場(新客戶)銷售收入5億元，重點產品在重點區域的銷售收入5億元，等等。

明確“部門NKPI”

明確“部門級KPI”的目的，就是要便于總裁或SBU總經理檢查各部門是否按“戰略上的關鍵舉措”以及“經營上的重要事項”展開協同。當企業偏離“公司級KPI”的時候，就必須進一步檢查跨部門的協同狀態，檢查各部門分擔的戰略事項和重要事項的落實情況。因此，明確“部門級KPI”，必須從分解戰略關鍵舉措人手(所謂“分解任務”)，而不能簡單地把“公司級KPI”分解成“部門級KPI”(所謂“分解指標”)。

第一，把“關鍵舉措”轉化為“行動方案”。那些“戰略性的關鍵舉措”一定會超出現有各部門的職能范疇，成為“例外事件”。需要專門研究，制定行動方案，并以任務分擔的方式，落實到各部門。以“行動方案”彌補各部門“功能缺失”，確保戰略落地。另外，那些跨部門的“重要經營業務事項”，也必須通過行動方案來落實。

第二，設定“部門級KPI”。依據“行動方案”，明確各部門分擔的任務、具體的實施計劃以及衡量指標。舉例說明，假如某企業的一項戰略關鍵舉措是“新增N萬高端客戶”。依據行動方案，可以確定“大客戶部”需要分擔的任務，比如“提供各銷區大客戶目標銷量的議決方案”、“提供大客戶推廣的議決方案”、“按各銷區狀態培訓推廣人員N名”；進而，可以確定與各部門的協同關系，包括時間進度、方式方法、結果要求和檢驗標準，形成“部門級KPI”。檢驗標準或KPI指標，一般依據關鍵事件及其特征量設定，比如，“目標銷量方案的可靠性”、“推廣方案的有效性”、“推廣人員的達標率”。

激發貢獻的意愿

德魯克強調，任何組織必須將每個成員的努力，融會成一種共同的努力，將每個成員的貢獻，融會成一個整體的績效。然而，這是一件難事，依據西蒙的理論，組織成員的貢獻意愿，源自個人動機或自私欲望的滿足。舒馬赫認為，在精神世界之外，人類的私欲不可能得到滿足。據此，韋爾奇的辦法是：構建有效的激勵機制，用金錢、認同和培訓機會激發員工。

建立激勵機制

建立“激勵機制”的核心，就是把“績效和報酬”緊密地聯系在一起。所謂“緊密地聯系在一起”，就是根據“個人級KPI”或個人的績效承諾，事先約定報酬，包括報酬類別和報酬大小，使當事人為“績效”、更為“報酬”努力工作，或者說，使工作者處在“激勵狀態”。

諸多企業把“賞罰分明”、“論功行賞”當做管理當局或老板的一種權力，而不是當做“組織與個人”之間的制度性約定，即按照“績效承諾”約定“報酬”，依據“完成績效”兌現“報酬”。在這種狀況下，每個工作者并不肯定自己的未來報酬，或大或小、或有或無有待管理當局或老板的裁決，也許最終的裁決或考核是公正的，但每個工作者事先并不確信這一點，甚至懷疑考核的合法性。對個人而言，理智的選擇就是猜測或預期未來的報酬，小心翼翼地控制工作投入，謀取個人“回報和投入之比”的最大化。如此，工作就不會那么投入，首鼠兩端、狐疑不決。

人類在形成共同價值文化之前，只能依靠普遍的交往法則，依靠契約或心理契約，建立并維系社會的正常運行或人際間的秩序。同樣，企業在建立“道德理性”之前，只能依靠“制度理性”，依靠相互約定的方式約束和激勵員工；并依靠“制度理性”培育組織的正義和員工的公心。

諸多西方公司就是這樣，一方面，堅持不懈地灌輸道德信仰，讓員工相信工作不是一種苦差事，而是上帝為人類身心健康作出的一種安排，是人生自信心和成就感的源泉，另一方面，持續不斷地強化制度性規范、獎勵優秀行為、淘汰落后員工、嚴格選拔干部。通過所謂的“道術混用”，逐漸提升員工的責任心、精神境界或工作上的內驅力，逐漸減免制度上的復雜性，使制度性管理規范“由簡到繁、由繁返約”。借用凱恩斯的話就是：“通往天堂的路，鋪滿了邪惡的意圖。”

明確“個人級KPI”

事情只能這樣，回到原點，把“部門經營目標”轉化為“個人績效目標”以及“個人級KPI”，最終，構建起“目標管理體系”以及“KPI指標體系”，構建起激勵和約束體系，確保“戰略落地、文化生根”。

第一，分解部門的目標任務。各部門都是一個確定的“價值轉換系統”，這個“轉換系統”由專業化的“職能結構”和“職務關系”組成。分解部門目標任務并不復雜，以營銷中心為例，只需要根據“職能結構”，把“銷售計劃”、“回款計劃”、“產品計劃”、“促銷計劃”落實到各專業職能部門或科室，或者落實到各個區域的分銷管理平臺。各職能部門或科室，再按“職務關系”落實到個人，或落實到每個銷售業務員或客戶顧問。

困難的是那些“例外”的關鍵事項，比如，提高戰略市場的目標銷量、提高重點品牌的銷量、維持關鍵地區的價格水平、開拓新市場或新客戶等；這些超出部門職能的“例外事項”需要單獨安排，尤其要選拔合適的人去擔當，并配置必要的手段和資源。同時，要責成當事人或關鍵事項的責任者，把這些例外事項，轉化為例常事項，充實“部門的經驗數據庫”，積累“專業性團隊的經驗”，改善部門的職能結構。由此，建立起持續改進的機制，提高部門價值轉換的效率，以及適應環境變化或“輸入／輸出”條件變化的能力。

第二，明確個人“工作任務”。這是“績效管理平臺”的起點，也是人力資源管理的核心環節。各級管理者要指導和幫助下屬理解自己的“職務”以及所擔當的工作任務；使下屬員工清楚做什么，應有的結果和貢獻是什么；進而指導和幫助下屬員工形成工作思路和改進工作的方法，使下屬知道怎么做，理解自己的長處或優勢是什么，以及如何通過工作本身增長自己的知識和才干；最后，約束和激勵下屬員工，對應有的貢獻和績效作出承諾，并以“目標任務責任書”的形式界定下來。

特別強調，每個管理者都必須有管理以外的工作任務，明確界定自己工作的責任邊界和績效目標。管理工作者應該是專業人士或專家，不應該單純從事抽象的“計劃、組織、協調、控制和領導”工作。德魯克介紹說，有一家法國公司，20年來產品一直暢銷，得益于公司的總經理在“關鍵事項和重要關系”上的親力親為，包括兼任廣告與推銷部經理，親自撰寫公司的絕大多數廣告，設計推廣計劃，親自負責同歐洲各地特別是法國的代理商的聯系，一年中，親自訪問30個左右的大型代理商，傾聽他們的意見，研究他們的業務，處理同他們的關系。

個人的“績效”是指“個人承諾的工作任務及其應有的績效”，是指“寫在目標任務責任書上的工作任務”。制度的本質是“契約”，契約雙方必須界定清楚“績效和報酬”。任何人都不能對那些“無法界定的結果或要求”或“無法描述的事項”承擔責任；任何組織也不可能在含含糊糊的情況下支付報酬。在這方面，管理者的個人績效，尤其需要界定清楚。不然，管理者很容易忽略應該承擔的關鍵事項，或在沒有明確責任的事項上成為“替罪羊”。

第三，設定“個人級KPI”。每個員工的績效，關系到整個公司的正常運行和爭奪市場的能力；一個環節出問題，或一個環節做不到位，整個系統的效率就有可能會大打折扣。所謂“做成一件事情需要一萬個條件，毀掉一件事情只需要一個條件”。然而，每個員工的行為不會自然而然地趨向整體績效目標。韋爾奇發現，員工的努力程度呈“271”分布：20％優秀，70％合格，10％不合格；巴納德發現，隨著企業規模的擴大，員工整體的貢獻意愿會逐漸衰退，所謂“社會性惰化”。因此，企業沒有別的選擇，必須依靠各級管理者堅持不懈的努力，不斷按照“個人級KPI”對員工的工作狀態和激勵狀態進行檢驗，促進每一個員工始終按事先承諾的績效努力工作。借用海爾公司的管理經驗，就是“日結日清、日清日高”。把“個人級KPI”當做管理合法性的基礎，當做管理PDCA循環的工具；不斷檢查、不斷促進、不斷改善、不斷提高。

制度本質上是一種契約，是組織與成員之間的一種契約。作為一種契約，就必須盡可能明確每一個員工做什么和怎么做，明確每個員工的“目標任務責任書”。就必須按照“SMART”又稱“精明原則”，把每個員工的目標任務，用具體而明確的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可達到的(Attainable)、緊扣主題的(Relevant)、限時完成的(Time Bomb)指標及其指標值表示出來，形成具體的“考核表”。

強化目標激勵的作用

從整體戰略出發，建立并維護“目標管理責任體系”及“KPI指標體系”，這本身是一種激勵，也稱“目標激勵”。可以提高每個組織成員對企業未來的良好預期，包括短期經營成果和長期資本市場價值。同時，企業管理當局也有機會和條件，按“績效和報酬”緊密聯系的原則，明確“報酬”規則和方式，事先約定每個員工應該獲得的“報酬”，即工資、獎金和股權，以及其他可分配的價值，包括地位、權力、名譽、培訓機會和特殊待遇，使員工愿意“為自己承諾的績效”努力工作。如果企業不能建立“共同目標”，沒有維持“共同利益”的基礎，那就會有“樹倒猢猻散”的事情了。借用韋伯的話說，沒有物質利益的“追求”是乏力的，沒有追求的“物質利益”是空洞的。應該指出，工資報酬及價值分配，必須納入“報酬管理”的范疇，按照制度性規范進行。

對組織來說，只要員工如期完成績效，就必須兌現“報酬”上的承諾；對員工來說，要想獲得預期的“報酬”，就必須兌現“績效”上的承諾。員工的工作意愿來自于“個人預期報酬的可靠性或概率”；企業的未來系于全體員工“激勵狀態的可持續性”，以及“對組織長期價值和戰略自由度的良好預期”。德魯克告誡管理當局，要關注企業外部的機會和長期發展的空間，著眼于“營銷和創新”，從根本上激勵員工。可以說，選擇什么事情去做，是管理當局的一種智慧和境界。

管理者真正值得做的事情就是幫助每一個員工改善工作，幫助他們實現個人預期的績效目標以及獲取應得的報酬，以維護“目標管理體系”以及“KPI指標體系”的有效性，提高企業的長期價值。在這里，“考核”更多的是為了發現偏差，尋求偏差發生的原因；并通過管理工作的改善，幫助下屬員工糾正偏差，增強對未來“績效和報酬”的預期或信心。管理的目的，就是要提高員工創造績效和獲取報酬的能力。考核充其量只是一項“核實”工作，以兌現事先約定的報酬，而不應依靠考核結果，確定報酬或獎金分配方案，更不應把考核當做指揮棒，把人當猴耍。概言之，在“沒有前途也沒有管理者善意”的組織平臺上，沒有人愿意付出更多。