營銷模式的演進

從行業發展規律看，贏利模式演進圖譜大致符合“單件利潤模式一規模利潤模式一品牌利潤模式一結構利潤模式”的規律。

營銷模式是特定環境下營銷要素與營銷資源的最佳結合，當一種成功的做法大面積推廣時就成為一種模式。營銷模式是特定營銷環境的產物，環境變了，模式也要變。模式遵循“邊際效用遞減”規律，一種模式發展到極致就是模式的末日。企業的終極目標是長期而穩定地獲取利潤，贏利模式是企業最重要的模式。因此，要持續獲利就要根據營銷環境的變化改變模式。

沒有模式做不大，固守模式做不長，這就是模式圍城。企業的發展是一個不斷突破模式，又不斷創立新模式的過程。模式的破與立形成了模式變遷的規律，我們將此稱為營銷模式演進圖譜。從行業發展規律看，贏利模式演進圖譜大致符合下列規律：單件利潤模式一規模利潤模式－品牌利潤模式－結構利潤模式。

規模利潤模式與規模圍城

規模經濟模式

每個行業的幼稚期通常都有暴利或厚利，規模不大照樣賺錢。此時，企業賺取的是單件利潤。多數白手起家的人正是靠豐厚的單件利潤賺取了第一桶金。

既然規模不大照樣能夠獲取豐厚的單件利潤，那么做大規模豈不是能夠賺取更多的利潤嗎?這就是規模經濟。

事實上，規模的擴大通常會“消滅”豐厚的單件利潤。那些沒有做大規模卻獲取單件暴利或厚利的企業，如果不及時退出，通常會被“打回原形”。除少數已經實現產業集中的行業(如家電、肉制品火腿腸等)外，多數行業仍然處于規模經濟階段。因此，目前中國企業的營銷模式多數可以歸類為規模利潤模式。

格蘭仕模式

在微波爐行業一盤散沙的時候切入該行業，在多數企業津津樂道于“單件利潤”時，格蘭仕抓住行業戰略機遇期，追求規模利潤，僅僅3年時間就迅速成為行業老大。隨后，格蘭仕對對手采取“趕盡殺絕”的方式，通過不斷提高盈虧平衡點提升行業門檻，逐步成為為數不多的在全球“壟斷”一個小行業的中國企業。

格蘭仕模式的特點是：行業初創領先，然后高筑行業壁壘。格蘭仕模式在中國或許會成為絕唱，因為中國仍然處于開創期的行業已經很少甚至可能沒有了。

蒙牛模式

如果說格蘭仕是行業初創者成長模式的話，蒙牛則是追隨者“高舉高打”的快速超越模式。1999年，蒙牛進入乳業時，伊利、光明已是行業巨頭。2000年前后是中國乳業發展的戰略機遇期：首先，乳業市場迅速放大，市場規模能夠支持企業迅速擴張，其次，乳業盡管有龍頭，但行業集中度不高，“老大不大”，企業有快速崛起的環境土壤。自1999年始，蒙牛在乳業的排名分別是：第119位、第11位、第5位、第4位、第3位、第2位、第1位。

如果說格蘭仕模式難以模仿的話，蒙牛模式則比較容易模仿。因為它的本質是戰略機遇模式，即在行業戰略機遇期快速成長。

白象模式

白象開始在方便面行業發力時，康師傅和統一已經是方便面行業巨頭。然而，現在白象已經是方便面行業銷量排名第三的企業。

白象模式的特點是板塊崛起。1995年，白象的銷售額只有幾百萬元。隨著山西臨汾市場的意外成功，白象迅速布局山西市場，很快就成為山西方便面行業的“地頭蛇”。隨后，白象相繼布局東三省、山東、河北、河南……每布局一個大區，就進入區域前三名，通過板塊崛起的方式，白象迅速成為方便面行業龍頭企業。

白象這種幾乎沒有任何資源甚至有人認為“不該活下來”的企業，能夠通過“鴨子劃水”的方式，靜悄悄地實現板塊崛起，符合更多企業的“企情”。白象模式值得更多的企業仿效，給那些既沒有在行業初創期提前占位，又缺乏資源在戰略機遇期“高舉高打”的企業提供了借鑒。這種模式雖然不受社會關注，卻成功率極高。

規模圍城

沒有做大規模的企業，希望通過做大規模賺取規模利潤；而一些已經做大規模的企業反而陷入了規模不經濟。這就是規模圍城。

規模經濟走到極致就是規模不經濟，所以說“規模是規模經濟的末日”。以長虹為代表的進入規模居“中國第一”或“世界第一”的企業，目前都面臨著規模不經濟的局面。在長虹以價格戰消滅200多家彩電企業前，它的規模雖然遠不如現在這樣大，但贏利能力卻是最強的。當中國彩電行業只剩下不過10家企業時，所有對手的規模都非常龐大，長虹的規模優勢反而不存在了，規模利潤更是化為烏有。

規模經濟的生存條件不是規模而是高成長，高成長不斷地分攤成本、產生信心，高成長形成更大的贏利預期。一旦失去高成長，規模就會變成規模不經濟。2001年，惠普電腦收購銷量居PC第一的康柏。為什么規模排名世界第一的企業會被收購?在PC領域，惠普的規模遠不如康柏，但贏利能力卻比康柏好。康柏被收購也是因為PC領域的規模經濟模式走到盡頭。

中國企業成長的初期，多數中國產業高度分散，規模弱小，這正是規模經濟生存的最佳土壤。現在，不少行業已經實現了產業集中，甚至處于寡頭壟斷狀態，此時，規模經濟的末日已經來臨。

那些還沒有實現產業集中的行業，趕快做大規模吧!

那些已經實現產業集中的行業，趕快告別對規模經濟的依賴吧!

品牌利潤模式與品牌圍城

品牌利潤

同樣的品質，價格賣得更高；同樣的價格，數量賣得更多——這才是品牌價值，即品牌溢價。品牌的真正價值不在于知名度，而在于溢價能力。中國有很多高知名度品牌，如長虹、TCL等，但它們的產品缺乏溢價能力，只會通過不斷降價擴大銷量。這些企業的困境在于它們已經失去了規模經濟，卻沒有進入品牌經濟。

企業規模的擴大并不能提高產品價值，卻可以降低產品成本。當規模難以擴大或規模的擴大無法降低成本時，企業只有提升產品價值和價格獲取更多的利潤。此時，企業必然進入品牌經濟階段。跨國公司比中國企業更關注品牌，并非它們的營銷境界更高，而是它們早已度過了規模經濟，進入了品牌經濟階段。

瑞士手表模式

100年前，手表像珠寶一樣，是奢侈品，銷售渠道也與奢侈品相同。那時，瑞士被稱為“鐘表王國”。在手表平民化過程中，美國手表和日本手表相繼通過渠道創新和產品創新遮擋了瑞士手表的鋒芒。隨著計時工具的多元化和手表使用頻率的降低，瑞士手表通過“限產+逐年提價”再次把瑞士手表打造成象征性的產品，重新成為手表業的焦點。瑞士手表的銷量雖然并不大，但通過獨特的品牌塑造和逐年提價模式，瑞士手表被打造成具有保值價值的奢侈品。現在，購買瑞士手表的首要目的并不是使用，而是具有象征意義的“顯擺”和具有升值價值的“收藏”。瑞士手表成為像文物、字畫一樣的收藏品。不管每年的銷量是多少，瑞士手表每年都在升值，品牌就能產生更高的利潤。

雷克薩斯模式

20世紀90年代初，豐田的總銷量就超越福特，排名行業第二，但豐田最初進入美國市場時形成的“廉價、低檔”的名聲難以洗刷。1989年，豐田在美國推出雷克薩斯高檔車，為了不讓豐田品牌連累雷克薩斯，雷克薩斯在美國是獨立的渠道、獨立的專賣店，一切都與豐田品牌截然不同，甚至沒在日本本土銷售，直至2005年才開始“出口轉內銷”。1999年起，雷克薩斯在美國超過奔馳、寶馬，此后連續6年奪得豪華車銷量第一。

像日本、韓國、中國這樣的追趕型國家的企業進入國際市場既沒地位也沒規模，為了擠進國際市場，往往像豐田一樣“被迫”選擇低價做規模的策略，等到企業有規模了，又背上了“低價原罪”的罪名。為了解決這個問題，很多企業選擇了“雷克薩斯模式”，如方便面行業的后起之秀華龍通過低線渠道迅速擴大規模，成為銷量排名第二的方便面企業，獲得了規模利潤。隨后，華龍采用“雷克薩斯模式”推出高端品牌今麥郎，獲得了品牌利潤。

品牌圍城

品牌有“溢價”，如果品牌沒有了“溢利”，那么就進入了品牌圍城。

可口可樂的品牌溢價能力比非常可樂高得多，但可口可樂的贏利能力比非常可樂強嗎?跨國品牌固然能夠維持較高的價格，但維護品牌卻需要持續不斷的巨額投入。百事可樂的不斷挑戰迫使可口可樂付出高昂的品牌維護成本，最終的結局可能是：產品賣了個高價格，利潤卻并不一定高。所以，品牌產品的價格固然很高，但維護品牌的成本可能更高。

結構利潤模式

顯性業務與隱性業務

結構經濟就是企業業務分為兩塊：一塊是眾目睽睽但不贏利的“顯性業務”；另一塊是不受關注卻能夠贏利的“隱性業務”。

只要是顯性業務，一定是對手的靶子，面臨過度競爭，最終難以贏利。規模和品牌都是營銷的顯性要素，所以，規模不經濟和品牌無溢利是正常的結局。但是，顯性業務卻為企業鎖定了客源，產生了現金流，這就為企業從事隱性業務提供了支持。因此，顯性業務最后會變成企業的“誘餌業務”，即為真正盈利的業務提供客源和支持的業務。

麥當勞模式

麥當勞無疑是世界知名品牌，但麥當勞希望通過品牌溢價獲得品牌溢利的期望可能會落空，因為它的對手肯德基和漢堡王也都是知名品牌，特別是肯德基在選址上采取跟隨策略，麥當勞開到哪里，肯德基就開到哪里。如影相隨的肯德基使麥當勞失去了品牌溢價和品牌溢利的能力，麥當勞和肯德基的價格戰倒是經常上演。

麥當勞的贏利模式不是品牌溢利，而是結構利潤。麥當勞是零店選址專家，只要麥當勞入駐某個零店，就能夠帶動該店附近的地租盤升。麥當勞通過對店址的長期租賃和購買，低價獲得店面的使用權或產權，然后通過逐年分租逐年提價的形式提高價格，獲得高額利潤。因此，有專家評價麥當勞“本質上是娛樂行業，獲得靠房地產業”。

“娛樂業吸引客流+食品業產生現金流+房地產利潤”是麥當勞的結構利潤模式。

索尼Ps模式

索尼生產高性能的游戲機，為了迅速占領市場，卻通過虧本降價促銷，比如，索尼每賣出一臺“PS2”，就會虧損37美元。

既然游戲機虧損，靠什么掙錢呢?索尼創造了全新的贏利模式：虧本賣游戲機，靠權利金掙錢。索尼PS的整個生命周期里，獲得了1400多款游戲的支持。“第三方軟件商”每銷售一份索尼游戲，就要向索尼支付一定數量的權利金，游戲的權利金約為7到8美元。如果權利金是8美元，那么，只要每個玩家購買5部游戲，索尼就能賺錢，彌補37美元的游戲機銷售損失。

索尼正是先憑借PS2的低價，迅速占領市場。而用戶為了發揮PS2更強大的功能，會不斷地購買游戲。游戲的熱銷，反過來又刺激PS2的市場占有率進一步擴大，吸引更多的“第三方開發商”開發更好玩的游戲。這樣就形成了PS2的良性循環，索尼和“第三方軟件開發商”都得到好處。

索尼PS模式特點是：通過低價銷售PS鎖定顧客并產生現金流，通過游戲“權利金”獲取利潤。

史玉柱的“征途”模式

史玉柱是網游新贏利模式的探索者和規則的顛覆者。2006年1月，免費版《征途》正式上線運營，公司通過出售虛擬裝備獲益，史玉柱開創的FTP(free-to-play)模式落地了。

此前，以盛大為首的傳統網游公司收入模式是PTP(pay-to-play)，玩家在游戲中的等級取決于在網上“耗”的時間長短，玩家為獲得在線游戲時間而付費，公司的增收秘訣就是想方設法延長玩家在線時間。玩家連續十幾個小時打游戲是家常便飯，社會各界對“上癮”的非議多半由此而生。

通過吸引更多的客戶在線更多的時間而獲得更多的收入，這是典型的規模經濟模式。當網游競爭不那么激烈時，這種模式是有效的。然而，當對手通過價格競爭期望獲得更大的規模時，規模變得不經濟。

征途網游的特點是通過發放“工資”的形式吸引更多客戶在線更多的時間，但通過銷售網游“裝備”獲取收入。因為，網游的本質是競爭，競爭要靠技能和裝備獲勝，玩家為了在游戲競爭中獲勝，就要向網游公司購買級別更高的“裝備”，購買裝備就要付費。征途正是靠此模式獲取利潤。

“工資吸引客流，裝備獲取利潤”是征途網游的結構利潤模式。

營銷模式與做大做強的路徑

做大做強的路徑

“做大”是基于人的本能，“做強”是基于專業的分析，“從做大到做強的路徑”是智慧的抉擇。中國企業在做大和做強的過程中，面臨著很多標桿，中國企業應該作出什么樣的選擇呢?

學習寶潔嗎?中國企業既無法學習寶潔的現在，因為中國企業沒有寶潔那樣的“江湖地位”，也無法學習寶潔的歷史，因為我們無法重復或濃縮寶潔160多年的歷史。

學習寶馬或奔馳嗎?寶馬或奔馳是逐步發展的，它們的地位是歷史形成的，并且是不可重復的。

作為一個追趕型國家，中國企業在二三十年的時間內要完成跨國公司數百年的歷史進程，因此，中國企業的最佳標桿應該也是追趕型國家的成功企業，同樣曾是追趕型國家的日本和韓國企業可以作為我們的參考系。

日本貨和韓國貨都曾經像中國貨一樣是“低檔、廉價”的代名詞，但正是靠低檔和廉價拿到了進入國際市場的入門證，并且用30多年的時間形成了世界級的低端品牌。然后，部分日本和韓國企業用了10年左右的時間實現了從規模經濟向品牌經濟的華麗轉身，成為與歐美頂級品牌抗衡的跨國品牌。在品牌崛起過程中，日本和韓國企業調整了自己的內部結構，形成了結構經濟。日本和韓國企業的崛起路徑選擇，不正是困擾中的中國企業所值得考慮的嗎?

三星模式

韓國三星曾經是“廉價家電制造商”，不僅在國際上如此，即使在韓國本土的競爭中，也略遜色于金星(LG的前身)。正因為廉價，三星形成了世界級的規模，并且獲得了產業升級的資本。此階段是三星的規模經濟階段。

1988年，借助漢城奧運會的契機，三星使全世界從五環標志的旁邊認識了韓國品牌“SAMSUNG”，并借助奧運贊助商的高端形象逐步擺脫了產品和企業以往的低端形象。同時，三星提出了“除了老婆孩子，一切都要變”的口號，重塑產品，重塑企業，重塑品牌，用了10年左右的時間打造了一個全新的、高端的三星。此階段是三星的品牌經濟階段。

三星從事的產業，進入時間比領先企業晚了一大截。彩電比松下晚50年，半導體比英特爾晚10年，手機比摩托羅拉、諾基亞晚得多。三星如何與這些世界頂級企業競爭?以三星手機業務為例：中國的手機企業基本上是“組裝企業”，但三星手機產業已經組成了一個價值鏈——三星電子生產半導體、晶片和記憶體，三星康尼生產顯示屏以及顯示器面板，三星電機生產調音器以及相機鏡頭，三星SDI生產顯示晶片。三星的這種結構模式被香港經濟學家郎咸平稱為“垂直整合體系”。三星實際上是用一個體系與那些只生產終端產品(手機)的企業競爭。與終端產品(手機)的激烈競爭不同，價值鏈的優勢一旦確定，其贏利能力更強。

三星的成長過程，分別經歷了“規模經濟”、“品牌經濟”、“結構經濟”三個階段。沒有初期的廉價策略，可能就沒有世界級的規模；沒有世界級的規模，就沒有打造世界品牌的平臺和資本，有了世界級的規模和品牌，才能夠整合三星并不占優勢的資源，形成最佳產業結構，形成結構經濟。

索尼模式

索尼是日本企業的另類，它更像一個美國企業，硬是讓英語世界增加了兩個“日本造的英語單詞”，即WALKMAN和SONY，顯示了它的不同凡響。

二戰后，索尼為了成為一個世界級公司，做了以下工作：第一，給企業起一個在世界范圍內能夠被廣泛接受的名字，用世界化的名字“SONY”取代日本化的“東京通訊工業”；第二，成為在美國上市的第一家日本公司，變成按照美國規則運作的企業；第三，在美國紐約曼哈頓中心第五街開設陳列館，這里是美國最高端的街區，讓產品直接接受高端消費者的檢驗；第四，副總經理盛田昭夫舉家遷往美國，完成決策者的美國化。盛田昭夫說：“我在美國雖然有很多好友，但對有關美國人的生活習慣、思維方式等方面的知識，仍有進一步學習之處。對于我們來說，提高公司在美國的知名度固然是個重要課題，但理解美國人則是一個更重要的課題。”

索尼為什么要這么做?有兩個原因：一是要進入國際市場，不僅要讓產品進入，更重要是決策者生活方式的進入；第二，改變品牌血統，從一開始就變成國際化的企業。

索尼模式的特點是跨越追趕型企業的歷史階段，一步到位地與世界接軌。索尼給我們的啟示是：產品進入世界市場并不是完全的國際化，企業和人員的國際化才能使企業真正融入世界。