淺論企業重組中的文化沖突與整合

摘要：企業文化是企業在長期的經營實踐中積淀、凝聚起來而形成的，與企業的經營模式和戰略目標融為一體。在企業文化的長期磨合下，企業內部各組織結構會處于相對平衡、協調狀態。企業資產收購、兼并等重大戰略調整，必然打破這種平衡，使企業進入一種新的不穩定狀態。現實中，企業重組各方文化的沖突是一個十分突出而又至關重要的問題，能否做到文化有效整合，關系到企業重組的成敗和重組后企業的可持續發展。分析當前企業重組中存在的文化沖突現象，著重掌握實行企業文化重組的重要性及其必須遵循的原則、重組的內容和有效措施，對于有效推進企業重組具有重要意義。

關鍵詞：企業重組；文化沖突；文化重組；結構層次；整合模式

中圖分類號：F27 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X(2008)12-0043-03

在競爭日益國際化的背景下，企業重組是實現企業做大、做優、做強的重要選擇，是改變低水平的組織結構、提升競爭力的有效途徑，許多企業通過并購重組、強強聯合等方式，整合資源，迅速擴大規模，實現跨越式發展。企業重組最關鍵的問題之一，就是企業文化的重組。企業文化作為企業的重要資源，如何實現其有效整合，直接關系到重組企業能否形成強大的凝聚力和向心力，能否盡快形成競爭優勢，最后關系到重組能否成功。

一、重組企業的文化沖突與排斥

企業戰略重組是企業資源重新組合和配置的重大經營活動，一般包括企業合并、兼并、出售、破產等內容。這里主要是指通過合并、收購、兼并等擴張資本，實施的有效重組，具體有多方重組和雙方重組兩種情況。企業重組的變革，必然會產生文化沖突。文化沖突是一種客觀現象，表現為不同形態文化之間的相互排斥和對立。企業如同人，沒有個性特征完全相同的人，同樣也沒有企業文化雷同的企業。企業由于其所在地域、行業以及歷史沿革、體制機制等人文背景不盡同，所形成的人文環境也不會相同。在這一基礎上，每個企業都會形成一套固定的風俗習慣、思想方式、管理制度、行為模式等各自獨特的歷史文化和人文風格。因為這種企業文化是歷史形成的，無論其是否精致、清晰、準確，都已為原企業員工所接受和偏愛，并且主導著員工的思想觀念和行為。企業重組，員工對新企業文化往往不能自覺認同，一時難以適應，這就是文化重組障礙心理和文化差異，是影響企業重組的關鍵因素。

在實踐中，不同的企業文化在重組中引發的沖突主要表現為以下幾個方面：一是思想方式上沖突。企業的性質和經營環境不同，在長期的生產經營活動中所形成的思維模式不盡一致，往往表現為工作中的不協調，產生矛盾和隔閡，最后造成重組企業內部的不和諧。二是情感認同上的沖突。由于重組企業員工來自不同“山頭”，心里感受也是錯綜復雜的，員工在新組成的群體中，往往表現出明顯的親疏差異，特別是強弱重組時，強勢企業員工一般會有優越感，而弱勢企業員工會有自卑感，從而產生抵觸心理，影響隊伍團結。三是價值觀念上的沖突。不同企業在長期實踐活動中，受一定社會文化背景和意識形態影響，對有關事物所持有的價值評價的群體意識和主觀認識不一致，對重大問題會有不同的認識取向和處理方式，這往往會在員工和領導層間造成較大分歧，甚至不同的行為選擇。四是行為規范上的沖突。不同企業在長期生產經營活動，員工所遵守的行為規范不一致，養成的風俗習慣也就不同，員工行為規范的差異往往表現為個人素質的差異。由于不同文化沖突的存在，給重組企業造成的影響是顯而易見的。但這些沖突是重組中企業文化融合的沖突，是走向雙贏或多贏的沖突，具有文化的調和性與相融性。

二、企業文化重組應遵循的原則

企業的重組，其實質是通過不同企業的聯合，實現企業資源要素的優化組合，目的在于實現優勢互補，實現資本、結構、管理、技術、信息的共享和優化，實現規模化競爭。它既包括對企業固定資產、流動資產、技術等有形資源的重新配置，也包括企業文化等無形資源的相互融合，而企業文化的有效重組往往對整個企業重組起著至關重要的作用。以資產和產品結構調整為主要內容的重組只是使企業強壯骨骼，有了更好的實現平臺。文化雖是無形的，卻是企業內在力量的體現。通過文化重組和創新，企業能獲得和諧向上的精神動力，推動企業不斷向著更高目標邁進，從而使重組后資產和產品的優勢上升為企業的核心競爭力。如果重組企業不能實現文化的有效整合，必將帶來員工心理恐慌和混亂，使新企業內部的矛盾和沖突不斷出現。即使有形資產整合得再清楚明白，往往也是貌合神離，無法形成整體合力，最終會導致企業重組失敗。重組企業只有在價值觀念、行為方式、管理制度等方面形成共識，相互融洽，形成共同愿景，才能保持持久不衰的發展動力，實現健康發展。因此，企業重組必須高度重視文化的沖突與整合，選擇合適的重組策略。

企業文化重組要堅持立足企業實際，以提高企業核心競爭力、促進生產力為目標，把握企業文化建設方向。由于企業重組是一項重大變革措施，各種矛盾沖突積聚，加之傳統文化的慣性影響，一般來說應遵循這樣的原則：一是從文化角度考慮，需要較少文化變革的戰略更為可取，這既是重組可行性分析所要遵循的原則，也是企業文化重組路徑選擇的客觀標準。深刻的文化變革需要經歷相當長的時間和付出相當大的努力方能實現，重組成本高，因此，對被重組各方企業的文化現狀進行分析和評價，是保證文化重組成功的重要前提，而重組各方產業、技術、市場及歷史淵源關系是其考慮的重要因素；二是遵循有形資源整合與文化整合基本同步的原則。由于現實原因，實踐中企業重組一般采用的是先資產整合然后文化跟進的模式。但在企業重組過程中，無論是可行性分析階段還是實施階段，都必須做到有形資源整合與文化整合同步進行，二者不可脫節；三是堅持經濟文化一體化的原則。主要是建立統一的企業風氣或環境，統一企業職工追求目標和價值取向，為配置企業資源提供基礎或標準，從而保證整個企業經營目的的一致性。文化整合的效果如何，重組各方是否己融為一個具有共同企業目標、價值觀和行為規范的事業共同體，往往成為判定企業重組是否最終完成的重要標準。

三、企業文化重組的結構層次及內容

重組企業的文化整合是一個通過重組各方文化，由文化沖突到文化認同，最后實現重組后新企業文化一體化的過程。在這個過程中，表現為不同形態文化相互吸收和同化，各種文化彼此相互滲透和結合，彼此改造和塑造對方，其結果使文化群體形成相同的文化意識、相同的文化歸屬感，最終融合為一體，形成新的彼此都能接受和遵守的價值取向，建立起共同的經營理念和融合各方之長的新型企業文化。依據這一要求，企業文化重組有兩個層次：一是理念層次，如企業精神文化、戰略文化、管理文化的理念重新確認；二是實踐層次，即對企業文化進行具體的行為調整。具體內容包括：(1)企業精神文化的整合。精神文化的整合，是整個文化整合的核心。在精神狀態方面，包括各方價值觀、企業理念、行為方式的整合；在經濟環境方面，包括各方營銷觀、盈利觀等的整合；在管理形態方面，包括人才觀、分配觀、質量觀等的整合；(2)企業制度文化的整合。由于重組企業組織系統發生變化，企業的規章制度、管理模式和管理體制等，也要進行相應調整和重新確立，要建立起包括科學決策機制、獎罰分明的激勵機制、能上能下的干部考核管理機制等在內的整套現代企業運行機制，保證管理行為與整合后的企業精神理念的一致性；(3)企業物質文化的整合。企業物質文化是指與企業生產直接相關的物質現象所體現的文化內容，是企業文化的物質基礎。在企業重組過程中，直觀地反映企業的意愿和需求。通過物質文化的整合能夠進一步強化企業員工的協同感和對精神文化、制度文化的理解。物質文化整合主要包括：重新調整企業布局、技術裝備、工藝流程、工作條件；對福利待遇、文化娛樂等方面提出新要求；統一企業標志形象，及時引入CI，加大宣傳力度，對品牌文化和環境進行規范設計。推進提高企業形象和美譽度的各種舉措等等。企業重組，不能由于企業的隸屬關系、體制機制發生變化而流失原有的企業優秀文化資源，造成重組后企業文化的巨大損失。

四、推進企業文化重組的有效措施

企業重組中的文化整合與融合，不是各方原有文化的簡單相加，也不是全部推倒重來，它是對原有企業文化的揚棄，是在去劣存優的基礎上，對企業文化的一次催生再造，是新企業內不同文化揚棄、融合、再造的過程。文化重組模式的選擇非常重要，選擇不當會引起企業文化的內滯和消亡，最終導致企業經營失敗。企業文化既可以是單一文化，也可以是多元文化，當重組為同業重組且重組方是多元化文化時，應選擇滲透式整合模式，便于文化的自由融合，自我更新；當為同業重組且重組方是單一文化時，應選擇吸納式整合模式，有利文化的優勢互補，相互促進；當重組為異業重組，分離式整合模式是最佳選擇，這樣可容忍多元文化的協調發展。但無論是采用何種重組模式，都必須充分考慮文化的繼承性。在繼承中創新，是重組企業的必然選擇。由于文化現象的復雜性、多元性，文化整合不能像有形資源整合那樣，可以實行較強的剛性操作。文化整合要服從人的認識規律，文化整合效果的顯現，在整個企業重組中一般相對滯后，因此，它具有相對的長期性，需要一個漸進的較長的持續過程。

(1)以觀念創新為動力，通過員工思想觀念轉變和提高認識來推動文化的整合。企業重組，推行新企業文化，就是一個讓員工接受新事物的過程，關鍵在于實現思想觀念的轉變。要消除重組企業員工對原企業的懷舊心理和對變革前景不確定的疑懼心理，提高認識，堅定信心，增強員工的緊迫感和責任感，激發員工參與改革的主動性和熱情。只有不斷促進人們思想觀念的變化，盡可能達成變革的共識，這樣才能增強企業文化的認同感，不斷增強企業改革動力，推進企業重組和新文化建設的順利進行。

(2)以制度建設為基礎，讓制度文化成為新生企業文化建設的基本結構和支持平臺。結合資產重組和機構變更，清理重組企業的制度，在此基礎上結合企業具體情況，在較短時間內全面推行新的規章制度，建立適應企業新的發展戰略需要的支持性企業制度文化，并要求員工在工作中逐步遵守并適應。同時，要采取多渠道多形式的培訓教育，讓全體員工認識到新的企業理念、經營思想、行為規范、管理制度的先進性，從而使員工能夠完全理解和執行新的文化準則。企業重組要避免長時間的發展思路和管理制度空白，以免使人無所適從，迷失方向。

(3)以行為規范為重點，以提高整體素質作為重組企業文化的重要著力點。文化變革是一個長期的過程，需要持續的強化。要通過系統的企業文化宣傳，營造企業變革的輿論氛圍，使員工在潛移默化中受到教育，感到變革的壓力，迫使員工反思和改變自己的不良習慣，接受新文化。要不斷地清除舊文化中不良的成分，反復地糾正員工的行為偏差，通過一定的獎懲措施來鞏固和維護新文化，培養企業管理者和員工自覺改變行為習慣、思維方式、個人素質，防止員工的舊文化反彈，直至員工能夠自覺地遵從新文化、養成好習慣。

(4)以情感認同為紐帶，在平等交流和理解包容上實現重組企業的文化融合。企業文化要生根發芽、開花結果，不能只靠強制命令，主要是靠廣大員工對企業的認同，進而轉化為一種積極向上的作風。企業文化的整合再造，源于組織倡導和推動，成功于全體員工的共同參與。發動員工廣泛參與，才有利于全體員工新文化的普及貫徹，減少推廣阻力，從而使新文化深入人心，變為員工的潛意識。各方企業都應注意克服排斥對方的心理，加強相互間的交流，相互吸收，取長補短。同時加強員工之間、員工與企業之間、企業與外部環境之間的溝通，相互了解，彼此信任，逐漸達成認識上的默契和理解。

責任編輯 張宇霞