淺析我國家族企業管理上存在的問題思考

[摘要] 我國家族企業對經濟的貢獻不可小視，經過多年的發展，積淀了許多有借鑒意義的經營管理經驗。像忠福集團等很多家族企業的消沒，說明很有探討價值。本文就如何實現家族企業的可持續發展，在家族企業的管理上有哪些問題制約其可持續發展，從產權、股份的劃分、企業傳承等方面進行一些粗淺的探討。

[關鍵詞] 家族企業 產權 股份制 多元化 職業經理人 傳承

家族企業在目前全球經濟中所起的作用遠遠超出一般人的想象，美國的杜邦，日本的松下，泰國的正大，中國的老干媽等等這些享譽全球的家族企業，在某種程度上影響著全球的經濟發展。如：“美國家族企業創造了美國人才市場78%的就業機會，雇用了勞動力市場上60%的就業者，創造的財富占美國國內生產總值的50%，其他一些國家比例更高”。我國家族企業由于歷史的局限，發展較為遲緩。進入上世紀80年代以后，隨著聯產承包家庭經營體制的逐步推廣和市場經濟的逐步發育，資本、技術、勞動力和土地等生產要素進入市場，可以自由流動和組合，建立在雇傭關系基礎上的家族企業才蓬勃發展起來，并在經濟和社會中扮演著越來越重要的角色。以深圳市為例:“2000年、2001年、2002年，深圳市常住人口(數據來源是抽樣調查，范圍包括戶籍人口和在深圳居住超過一年的外來人口)數量分別是432.94萬、468.76萬和504.25萬，扣除當年戶籍人口數量，外來人口分別是308.02萬、336.72萬和364.80萬”②。可以想象，如果沒有家族企業，將會有多少人失業，將會產生多少新的社會問題。因此，越來越多的人關注家族企業的問題。

家族企業，是以血緣關系為基本紐帶，以追求家族利益為首要目標，以實際控制權為基本手段，以親情為首要原則，以企業為組織形式的經濟組織。長期以來，人們對家族企業存在偏見，認為其經營是一種“剝削”人的行為。尤其是在“三中”全會以前的一段時期，家族企業作為私有制所固有的企業組織形式，不斷地受到批判、打擊。那段時期，家族企業完全銷聲匿跡。改革開放后，實行市場經濟，家族企業才慢慢發展起來，到今天其在社會主義市場經濟當中占有很大份額。然而家族企業雖然發展快，卻在管理上存在很多問題：

一是產權問題。從其發展來看，國內家族企業經歷了模糊產權到清晰產權的過程。產權模糊在我國家族企業發展初期幾乎是普遍存在的現象。首先，家族成員內部產權界定不清，家族企業創立之初，企業發展需要資金和人力，吸收家族成員進入企業是大多數家族企業共同的做法。但很少有企業在創立之初對家族成員之間的產權進行界定，從而埋下了日后家族成員間產權糾紛的隱患。其次，家族企業與外界產權關系不清，這是由特定時期的經濟政治背景造成的，其為獲得各種政策支持，同時為了避免在經濟、政治等各方面可能遇到的歧視性待遇，他們紛紛披上國有或集體企業的外衣，但隨著對非公有經濟政策的放開，企業迅速膨脹，最終導致了大量的產權糾紛。創業者之間因為經濟利益的矛盾，對企業控制權的爭奪，企業的戰略決策意見不合，產生了明晰產權的強烈欲望，從而明晰產權的紛爭往往導致“分家”的結果，使企業付出巨大的成本，甚至倒閉。二是二次創業。家族企業創業之初，往往是由創業者憑著膽子大，善打政策“擦邊球”和利用政策的漏洞，依靠一兩種適銷對路的產品迅速打開市場，獲得了企業發展的第一桶金，經過多年的發展，原來的產品無論是在質量還是功能上都不能滿足消費者的需要。這時，企業面臨著二次創業的壓力，以培養新的利潤增長點，很多家族企業在不完全放棄原有產業的情況下，開始向其它產業或產品進軍，實行多元化經營戰略，由于管理上的經驗不足和對多元化戰略的實施不徹底，導致有的企業的衰節和死亡。三是家族企業家的管理素質問題。家族企業問題經營管理的好壞，與經營管理者的素質有極大的關系。家族企業家們的文化程度普遍不高，大多是農民或者個體戶出身，取得“成功”的家族企業家們對市場發展和自身實力往往過分樂觀，由于主要領導大權獨攬，往往盲目相信自己的判斷，決策具有極大的隨意性和模糊性，缺乏用科學方法判斷的能力。而全憑經營管理者的自我感覺，是一種典型的傳統粗放型經營管理方式。由于組織機構變得越來越復雜，家族成員對企業的投資數額巨大，無法估計轉換成本會造成巨大的損失，甚至會威脅到企業的生存。同時，由于文化素質的限制，有些家族企業經營者往往帶有投機心理，總是極力尋找市場中可以獲取暴利的機會，而不是扎扎實實地創實績，表現得急功近利，經營行為浮躁。從而導致企業垮臺。四是家族企業的激勵和約束機制問題，企業發展到一定規模，經營權交由專門的管理專家進行管理也是企業發展的必然選擇。國外已有許多家族企業通過所有權與經營權分離獲得可持續發展，成為百年老店的例證。但是，國內家族企業對這一塊卻是很難轉變觀念。無法引進優秀的管理人才，即使引進也不敢放權，更不敢給以很好的激勵機制，從而使企業的發展停滯不前甚至破產。五是產業傳承問題，由于父輩企業家在企業的繼承人選擇上重親緣而忽視能力的因素，從而導致企業發展滯后。等等這些都是影響家族企業發展的主要問題。

針對以上問題，我們認為：首先要解決家族企業產權模糊問題，主要的方法是建立股份制，股份化最大的優點就是產權明晰，誰在企業中擁有多少所有權由股份確定，股份的多少也決定了合伙人在企業中的權力、利益，以及承擔的風險。因而家族企業要做大做好，必須超越單人業主制和合伙制，走向股份制?；蛘叻侄沃哑髽I劃分為幾大領域，每個人負責一塊，單獨核算。例如希望集團就是一個成功的典型例子。“日本研究企業的‘分家理論’的人士認為：當企業發展到一個頂峰必然要走下坡路，要保持其持久增長，必須要裂變成幾個分支，尋找新的增長點。家族企業要在不斷裂變中保持旺盛的活力，關鍵是如何平穩‘分家’，明晰產權，搞不好四分五裂，搞好了群雄并起”。其次解決好多元化經營戰略，多元化經營是一把雙刃劍，弄得好，可以分散企業的經營風險，找到新的利潤增長點，弄得不好，往往會事與愿違。要實施好多元化必須要做到企業競爭狀態的準確定位，明確企業生命周期，優勢產品優先，創建經濟型組織，建立戰略發展思維，重視培訓，整合優勢資源，科學選才，大膽放權，增強技術合力，完善信息系統。同時，在選擇多元化經營戰略時，要注意選擇相關多元化，這樣容易達到資源共享和優勢互補的目的。否則，很難達到預期的目標。第三，解決好家族企業的管理人員素質，企業經營管理者應該清醒地意識到：真正凸現于經濟舞臺中心的是那些有專業管理、長遠戰略、核心能力，產品質量和服務優秀的企業，其管理者都具備現代企業的管理知識和技能。因此，家族企業經營管理者要不斷學習科學文化知識，提高自己的管理水平和決策能力，加強對企業中層管理者的培訓力度，創造出新型的現代企業文化。同時引進外腦，依托有實力的咨詢機構或聘請素質高、能力高的經營管理人才進入企業工作。從而彌補家族企業經營者文化程度不高的不足，對企業的平穩、健康發展起到有利作用。另外還可以引入職業經理人，在西方發達國家，職業經理人制度普遍被家族企業所接受。在我國，職業經理人在逐漸興起，值得家族企業家嘗試。職業經理人用得好與差，與家族企業主的個人修為與用人原則有關，例如在溫州有個流傳甚廣的故事：一位年薪20萬元的職業經理人，卻做不了開支200元的主，原因是老板的妻子把持著公司的財務審批權，在這種尷尬狀態下，職業經理人對家族企業始終難有歸屬感和主人翁精神，不信任也會導致職業經理人在感情上對家族企業的疏遠，從而不利于家族企業聘請職業經理人來為自己工作。要解決好這個問題，管理學上有一句話叫“用人不疑，疑人不用”，家族企業應該按照“德才兼備、以德為先”的原則，對那些能力強而品德差的職業經理人不用，而品德好而能力差一點的備用，對能力好品德又好的人重用，選定了適合本企業的人才，要信任他，放手讓他去干。方太集團總經理茅忠群始終認為：對于管理者來說，信任就是一種控制，甚至是最好的控制。充分的信任和放權，會給管理者發展的空間，這樣管理者很容易和企業產生一種心理契約，從而產生一種自律行為，自律是最好的控制。同時，家族企業家還應該端正對職業經理人的心態，在國內，家族企業家不尊重職員的現象不在少數，他們認為再高級的職業經理人不過是打工一族。其實，職業經理人的工作絕不僅僅是為了物質待遇，更多的是為了自我價值的實現，而尊重僅僅是最基本的條件，不少外資企業都宣揚“尊重人，關心人”的企業理念，正是這種以人為本的理念讓許多俊杰之士向往不已。尊重個人是善待人力資源的前提，尊重公司里的每一個人，用好一切有能力的人，企業才能適應激烈的市場競爭，卡耐基顧問公司行政總裁萊文總結說：“人們往往在感受到被關心時才會感到自信，并希望這種關心不能用金錢或其他無形的東西來表示，只有職業經理人感到你在關心他們，他們才會追隨你，為你賣命苦干”。因此，經理人的忠誠是老板用“心”換來的，只有老板用心，經理人才會安心。這也是國內家族企業比較缺少的東西。因此，隨著家族企業向現代企業制度的轉變，引入職業經理人幫助企業家打理事務也成必然趨勢，因此家族企業家應該主動地做好迎接職業經理人的準備，包括端正對他們的態度，建立一整套約束機制，使職業經理人充分發揮自己的聰明才智。第四，解決好激勵和約束機制問題，企業發展到一定規模，經營權交由專門的管理專家進行管理也是企業發展的必然選擇。所有權與經營權分離，企業能否成功，能否長久地發展，歸根結底是人才問題。董事會和高層管理人員應適當引進家族成員以外的優秀人才，家族與外部管理人之間建立起委托代理關系。由此也就引發了現代企業制度所產生的職業經理人的道德風險、逆向選擇、所有者和經營者信息不對稱，以及委托代理成本高等問題。因此，如何構建委托人與代理人之間的契約關系，建立有效激勵及約束機制，以促使代理人的行為選擇能使委托人的利益得到保證，是家族企業所有權與經營權分離之后必須解決的問題。要降低代理成本，就需要形成對經營者有效的激勵與約束機制。這需要應用人力資本理論，著名經濟學家魏杰說：“企業治理結構的內容已從界定企業所有者與經營者的相互關系，轉向界定貨幣資本與人力資本的相互關系”?！叭肆Y本則主要是指兩種人，一種人叫技術創新者，另外一種人叫職業經理人。也有人把職業經理人叫企業家，企業家只不過是職業經理人的優秀者而已。在現代經濟條件下，技術創新者和職業經理人這兩種人已作為人力資本而存在?！?。因此，對職業經理人--人力資本的激勵與約束可以采取如下方式：一是對人力資本的經濟利益激勵。二是對人力資本的權利與地位激勵。提高人力資本在企業經營活動中的地位，增大人力資本在經營活動中的權力。同時還可以讓管理層持股，這樣有利于把管理層的價值取向與家族企業的價值取向聯系起來，減小兩者之間的沖突。從而使職業經理人的地位得到體現和能力得到發揮。第五，解決好產業傳承問題，父輩企業家首先要重視對子女的學校教育及“實戰”經營訓練。使自己開創的事業后繼有人，重視對“太子”們的教育鍛煉，勞其筋骨，苦其心志。要把子女送往歐美或當地的名牌大學接受高等教育，學習現代科技知識和掌握現代企業管理本領，以及適應商戰需要的健全人格和良好心理素質，不要對子女溺愛，要從嚴要求。另外要對第二代領導人物的權威進行培養，要以實際行動，盡快樹立第二代企業家的權威。還要要注重為接班人創造核心團隊。由于企業中老輩員工在創業者的領導下成長，未必會適應新一代領導者的工作風格和需求，因此對新生代而言就有一個自己團隊的再造問題。簡單地說，就是及早規劃，所有管理人員共同參與，選擇下一代管理者，移交管理職責，逐漸減弱前任管理者的重要性，最后徹底終止前任管理者的工作。

天空中不可能只有老鷹，沒有小鳥，家族企業作為一種重要的經濟組織形式，對社會穩定和經濟發展的作用得到越來越多人的肯定，因此其發展的好壞倍受人們關注。因此，我們認為，家族企業家能夠做好以上五點，家族企業一定能夠不斷更新，發展壯大，成為社會主義市場經濟發展的重要組成部分。

參考文獻：

[1]文崗著:《給中國家族企業開一劑藥方》.國際著名管理咨詢機構，宏泰顧問

[2]姚賢濤王連娟:《中國家族企業現狀，問題與對策》.企業管理出版社，2002

[3]《中國私營經濟.現狀.問題.前景》.中國社會科學出版社