小企業管理控制建立的原則

[摘要] 小企業是中國未來經濟發展的亮點，小企業的管理應該得到理論界的重視。管理控制的理論和方法在小企業的運用，已成為現今提升小企業管理水平的當務之急。小企業應當根據小企業自身的特點和經營管理的需要，必須健全管理控制，并且要做到避繁就簡、避虛務實。

[關鍵詞] 小企業 管理控制 管理控制系統

小企業經營的目的在于實現其整體目標——生存、盈利，而管理控制是實現小企業經營目標的重要方式和過程。小企業是民營企業中規模較小的企業，作為小企業應根據其所處經營期的不同階段，靈活地采取不同的管理控制系統。

一、管理控制的內涵

管理控制是指為執行組織（企業）戰略，管理者向組織（企業）內其他成員施加影響的過程。這一過程包括計劃組織應該做什么；如何協調組織中不同部門的行為；怎樣在企業中傳遞信息和評價信息；企業經營中如果出現偏差，管理層決定應該采取什么行動來影響員工最終改變他們的行為。管理控制又是動態的過程，需要對未來的情況做出預測，才能確保能夠達到組織（企業）目標1。管理控制就是指管理者影響組織中其他成員以實現組織戰略的過程。

企業管理控制是以系統形式存在的，一個有效的企業內部管理系統的運行，一是符合企業戰略目標的要求；二是考慮組織結構、企業文化、人力資源的狀況。根據我國企業管理的不同水平，企業管理控制系統有四大模式—制度控制系統、預算控制系統、評價控制系統和激勵控制系統可以加以運用。

制度控制系統是企業通過規章、條文的形式規范和限制企業各級管理層與全體員工的行為，以保證管理活動不違背或有利于企業戰略目標的實現。制度控制系統的作用在于使管理者及員工明確哪些事情應該做，哪些事情不應該做。一切按規章制度做事，做不違背企業目標的正確的事。

預算控制系統是通過預算計劃的形式規范組織的目標和經濟行為過程，調整與修正管理行為與目標偏差，保證各級目標、策略、政策和規劃的實現。

評價控制系統是指組織通過評價的方式規范組織中各級管理者及員工的經濟目標和經濟行為。評價控制強調的是控制目標而不是控制過程，只有各級管理目標的實現，則組織的戰略目標才將得以實現。

激勵控制系統是指組織通過激勵的方式控制管理者的行為，使管理者的行為與企業目標（或企業所有者目標）相協調2。

這四種管理控制系統模式是根據所在組織（企業本身的管理控制環境）控制環境的優劣不同，導致目標設置的起點不同，即在不同的管理控制系統中分別以制度、預算、評價和激勵為目標設置起點來確立標準。在每一種管理控制系統模式中，都有信息與溝通、業績評價、激勵等管理方法來衡量結果、分析差異并采取補救措施進行綜合檢查與評價。這四種管理控制系統模式既是獨立的又是統一的，具有完整性和靈活性。

二、小企業管理控制體系建立的原則

鑒于我國目前的控制環境和小企業的經營特點和管理基礎，小企業建立管理控制體系時，一是抓住“規模小”的特點；二是抓住“不同發展階段”；三是抓住“簡約實用”。

1.建立適時動態的管理控制體系

小企業由于其成長的階段性特點，在小企業的不同階段，根據其內部情況和外部環境建立適時動態的管理控制體系是必要的。小企業的成長階段有：種子階段、開拓階段、成長階段、成熟階段。

對于處于種子階段而言的小企業，往往僅有產品創新構想和概念，只有創辦者或技術專家，沒有管理人員，企業的規劃尚未完整，僅進行部分初期的發展活動，在此階段不存在嚴格意義的企業，企業并沒有以法律規定的企業組織形式存在，僅僅是一個風險項目，存在大量的不穩定因素。因此，此時的小企業的管理控制宜采用由創業者直接控制指揮的模式。

對于處于開拓階段的小企業來說，企業已經正式成立，并已完成產品設計、樣品生產，但這一階段的風險程度依然很高，既無歷史經營記錄，同時資金需求又比較大。企業需要制造少量的樣品，以進一步解決技術問題排除技術風險。產品處于試銷階段，缺乏知名度和競爭力，銷售量還未形成規模，市場風險較大，管理團隊尚未完善，內部管理機制尚未健全，存在管理風險。因此， 應在組織、業務（營銷、生產）資金、人事等方面進行多元管理控制，在每一方面的管理控制又宜采用制度管理控制系統模式，且制度控制系統應粗略化。

進入成長階段的小企業，風險程度進一步減少，產品已批量生產，并且在市場上保持穩定發展和占有一定的市場份額，由于具有一定的銷售量，企業開始贏利，其風險主要集中體現在管理風險方面，由于是家族式管理，管理問題尤為突出。因此，小企業經營一定時期后，各方面的管理控制系統宜在完善制度管理控制的基礎上，在小企業的控制環境和管理基礎較好時，建立預算管理控制系統，以預算為目標設置起點，通過信息與溝通進行結果反饋，將結果和目標對比，對業績評價并進行差異衡量，最后通過激勵進行差異糾正。

進入成熟階段的小企業，產品進入大工業生產階段，具有相當的市場占有率，有較高的利潤，由于這一階段的技術成熟和市場穩定，風險減少，管理風險及政策風險是其面臨的最大風險，資金和人才的匱乏成為小企業此時發展瓶頸。評價、激勵經營者和管理者，使內部高層管理者把自身的命運和企業的興衰聯系在一起，采取和利用各種手段進行融資，培養人才。因此，該階段小企業各方面的管理控制系統宜完善預算管理控制的基礎上，建立評價管理控制系統，以評價為目標設置起點，使各級管理者和員工明確自己的工作效果（目標）與自身利益及上級、同級目標的關系，從而能調動其主觀能動性，挖掘潛力，規范其行為，為實現個體目標和企業目標而努力。

當小企業管理基礎與環境優秀時，宜建立激勵管理控制系統，各方面的管理控制應以激勵為目標設置起點，通過信息與溝通進行結果反饋，使管理者的行為與企業目標（或企業所有者目標）相協調且利益相關，能隨機應變地為小企業創造財富。但不能硬性的規定哪一方面的管理控制在小企業經營的某一階段應建立哪一種管理控制系統，而是應根據小企業具體的管理現狀，建立或完善適合本企業多元管理控制的具體管理控制系統，建立或完善小企業管理控制體系。

小企業可以采用一種管理控制系統，也可以幾種管理控制系統混合運用，只要各管理控制系統在小企業這種組織中運行結果良好，表明各管理控制系統與小企業這種組織背景的適應性良好，能促進小企業的有效管理，反之兩者適應性就差，管理可能會無效。當然，小企業的發展階段是其決定采用何種管理控制系統主要考慮的因素，但也要注重企業外部環境的變化，只有將小企業外部環境的變化和內部發展階段相結合，才能建立適時動態的內部管理控制體系。總之，管理控制體系只要對小企業管理有效，能促進小企業的生存發展，就可以被運用。

2.與小企業柔性化管理相結合

當前經濟全球化及信息技術的發展，市場環境發生了巨大的變化，并由此對小企業的管理提出了更高的要求。小企業應在重視小企業戰略的基礎上，建立其管理控制體系。

小企業戰略不僅考慮外部環境變化中的機會和威脅，結合小企業自身的資源優劣勢，來尋求戰略、環境、資源的協調一致，而且要注重遠景在環境變化中的導向作用，通過預測環境和競爭對手變化的趨勢，能主動改變舊環境，創造新環境，引導消費者和競爭者行為。因此，在建立剛性的內部管理控制體系的同時進行柔性化管理，使小企業能夠在動態的環境中，主動適應變化、利用變化和制造變化，以有效地實現小企業的戰略目標。為了做到這一點，柔性化管理著眼于支持小企業快速移動以實現一連串轉變，以真正實現“讓變化成為計劃的一部分”，直接利用變化和主動制造變化來提高小企業的競爭力，而不僅僅是適應環境的變化。

柔性化管理的核心是建立小企業文化，注重小企業文化的整體性和員工的參與性，不斷整合小企業文化。整體的文化精神力的聚合，是強有力的撬動小企業全面進步和發展的巨大杠桿，也是增強小企業內聚力和外脹力的基本途徑。

小企業在成長過程中應注重企業文化的整合：首先，建立一支團結合作具有頑強精神的職工隊伍。其次，要形成自身獨特的魅力以吸引高素質的人才并能發揮他們的作用。再次，是倡導誠信為本，樹立良好的社會公眾形象，取信于人，搞好小企業內部環境建設。第四，逐步實現融合文化。融合文化是多元文化、合作文化和共享文化的聚合，企業有了融合文化，就能突破看似有限的市場空間和社會結構，實現優勢互補和資源重組，在更為廣泛的程度上實現雙贏或多贏的商業運作。第五、向學習型企業轉變。小企業應成為一個“終身學習的組織”，只有這樣做，才能使職工把所學的新知識與自身領悟相結合而調整其在工作中的行為，做正確的事。第六、應建立起一種具有家庭氛圍的企業文化，以員工為核心，實行人本管理。

建立一種高度柔性的企業文化體系，是自身的價值觀和管理氛圍等與柔性管理相匹配，以“不變”應“萬變”，實現小企業戰略目標。

3.樹立風險管理意識

小企業在經營過程中，由于具有“船小好調頭”的優勢，使其往往忽視對經營風險的識別，造成企業短壽。

風險是目標實現中的不確定因素，沒有目標就沒有風險，因此，風險識別以小企業目標為基礎。風險識別是指以內部控制目標為導向，評估影響目標實現的風險因素、風險發生可能性及其嚴重程度，從而按成本效益法則建立最佳的內部控制系統的過程。風險識別由風險確認和風險分析構成。

(1)風險確認

風險確認包括確定目標變化引起風險的增加、外部環境變化引起風險的增加（如新竟爭對手的出現迫使小企業改變原來的銷售和結算方式所引起的收款風險的增加)和內部因素引起風險的增加(如財會人員不斷流動引起會計控制銜接性和有效性下降)。風險確認應從管理風險確認和經營風險確認兩個角度進行。管理風險確認主要確認管理理念和經營風格對目標的影響及現在機構設置、崗位分工、權責劃分以及人力資源政策等方面存在的潛在風險。經營風險確認通常采用以下兩種方法：

①SWOT分析法。SWOT分析法，是一種綜合考慮企業內部條件和外部環境的各種因素，進行系統評價，從而選擇最佳經營戰略的方法。這里，S是指企業內部優勢（Cstrangths）、W是指企業內部劣勢（Weaknassas）、O是指企業外部環境的機會(Opportunities) 、T是指企業外部環境的威脅(Threats)。

企業內部的優勢和劣勢是相對于竟爭對手而言的，一般表現在企業的資金、技術設備、職工素質、產.品、市場、管理技能等方面。判斷企業內部的優勢和劣勢一般有兩項標準：一是單項的優勢和劣勢，例如，企業資金雄厚則在資金上占優勢；市場占有率低，則在市場上占劣勢。二是綜合的優勢和劣勢，為了評估企業的綜合優勢和劣勢，應選定一些重要因素，加以評價打分，然后根據其重要程度加權來確定孰優孰劣。

企業外部的機會是指環境中對企業有利的因素，如政府支持、高新技術的應用、良好的購買者和供應者關系等。企業外部的威脅是指環境中對小企業不利的因素，如新竟爭對手的出現、市場增長率緩慢、購買者和供應者討價還價程度增強、技術老化等。這些都是影響企業當前竟爭地位或影響企業未來竟爭地位的主要因素。

SWOT分析法應依據小企業的目標，列表定出對小企業生產經營活動及發展有著重大影響的內部及外部因素，根據所確定的標準，對這些因素進行評價，從中判定出小企業的優勢和劣勢、機會和威脅。常用的方法是對所列出的因素逐項打分，然后按因素的重要程度加權，求它們的代數和，以判斷其中的內部優勢以及外部環境的機會和威脅，小企業在此基礎上，選擇所要采取的戰略。

②財務指標分析法。財務指標分析是指利用資產負債表、利潤表、現金流量表的數據計算出各類財務指標，然后從償債能力、盈利能力、資金周轉、現金流量等角度分析小企業面臨的財務風險。利用財務指標分析法進行風險確認時，一定要綜合考慮其他方面的相關數據資料進行判斷。

(2)風險分析

企業經營與管理中的風險存在于各個環節、各個方面，但內部管理控制系統受到成本效益法規的約束，不可能對所有的風險都予以同等的重視。風險分析的焦點在于以下三點：風險的重要程度(即風險發生所產生的損失的大小)、風險發生的可能性和需要采取什么行動。對于一旦發生可能造成重大損失而發生的可能性又大的風險，必須作為重點控制對象。比如重大財務決策制定失誤的風險較大、損失巨大，建立內部管理控制體系時應將其作為重點控制對象，將可行性分析、決策程序、分級授權和集體決定作為其控制關鍵點。因此，只有明確小企業面臨的風險，才能有效的樹立小企業風險管理意識及采取風險管理的措施。

總之，管理控制雖然不是造成小企業經營失敗的唯一原因，但是小企業的失敗總離不開管理控制的因素，因此，小企業應當根據小企業自身的特點和經營管理的需要，必須健全管理控制，并且要做到避繁就簡、避虛務實，達到能真正提高小企業的核心競爭力。

參考文獻:

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