上海大眾汽車有限公司零部件入廠物流體系分析

[摘要] 本文從上海大眾汽車有限公司產(chǎn)銷訂貨、倉儲(chǔ)供貨等零部件入廠物流環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題入手，探討大眾解決問題的相關(guān)物流管理策略，指出實(shí)現(xiàn)訂單生產(chǎn)、單件訂貨、引入第三方物流、優(yōu)化供貨方式等先進(jìn)的物流管理策略對(duì)提升大眾公司企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的意義。

[關(guān)鍵詞] 單件訂購 排序供貨 第三方物流

一、上海大眾汽車有限公司物流體系

汽車物流業(yè)務(wù)運(yùn)作主要包括零部件的采購物流、入廠物流、整車與備件的銷售物流以及廢棄物的回收物流四大環(huán)節(jié)。尤其是零部件入廠物流，既要與汽車制造廠的生產(chǎn)節(jié)奏相匹配，又要協(xié)調(diào)龐大的供應(yīng)商群體，最能體現(xiàn)汽車物流的復(fù)雜性和專業(yè)性，本文探討的正是上海大眾物流供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中零部件入廠、物料上線部分。

目前，上海大眾物流部門負(fù)責(zé)管理的零件品種達(dá)20000種，涵蓋了POLO、SANTANA、SANTANA3000、GOL、PASSAT、TOURAN等六大類幾十種車型，涉及到幾百家配套廠供貨商。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)空前激烈的中國汽車市場(chǎng)和飛速發(fā)展的物流新技術(shù)，上海大眾為進(jìn)一步降低物流成本，并集中精力于主營業(yè)務(wù)，就必須在物流運(yùn)作的各個(gè)環(huán)節(jié)中發(fā)掘更多的價(jià)值和利潤。

二、上海大眾汽車有限公司原有物流體系問題分析

1.產(chǎn)銷溝通不暢，無法滿足柔性化生產(chǎn)需求

盡管成立了合資的銷售公司，但銷售體系原來主要面向公務(wù)車用戶，不能適應(yīng)私人購車越來越多的市場(chǎng)環(huán)境；其次為了完成銷售指標(biāo)，存在向經(jīng)銷商壓庫現(xiàn)象。當(dāng)前客戶購買汽車的個(gè)性化要求日益增多，而上海大眾生產(chǎn)與銷售的溝通協(xié)調(diào)問題，使得生產(chǎn)計(jì)劃的制定執(zhí)行偏離銷售實(shí)際需求，各個(gè)銷售點(diǎn)出現(xiàn)整車庫存量居高不下的現(xiàn)象，同樣各個(gè)整車生產(chǎn)廠附近也必須設(shè)立較高的零部件安全庫存，這不僅增加了流程時(shí)間和物流成本，而且也大大降低了系統(tǒng)的柔性。

2.CKD零件臺(tái)套訂貨，缺乏靈活性，訂貨周期長

由于上海大眾的CKD（進(jìn)口）件訂購當(dāng)時(shí)采用臺(tái)套訂購方式，只能以臺(tái)套為單位訂貨，是以臺(tái)套中庫存量最低的零件為參考，無法兼顧所有零件的庫存水平作出最優(yōu)決策，造成同一臺(tái)套中其他零件的高庫存甚至產(chǎn)生呆滯物資，致使生產(chǎn)籌措階段和運(yùn)輸周期變的很長，并占用大量庫存資金、倉儲(chǔ)面積，產(chǎn)生大量倉儲(chǔ)費(fèi)用、集裝箱堆場(chǎng)費(fèi)及滯箱費(fèi)。臺(tái)套訂貨時(shí)，由于零件表在德國大眾維護(hù)，零件技術(shù)更改流程繁復(fù)、冗長，無法精確控制零件的庫存和需求。

3.倉儲(chǔ)利用率低，供貨方式單一，庫存較高

上海大眾成立已近20年，部分倉庫使用時(shí)間較長，問題主要表現(xiàn)在五個(gè)方面：外借庫提供的功能簡(jiǎn)單；零件的庫存周期過長；倉庫容量的利用率低；倉庫間送貨結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜；供貨方式單一。

三、解決問題的相應(yīng)策略

1.產(chǎn)銷一體化，實(shí)現(xiàn)訂單生產(chǎn)

為了徹底改變產(chǎn)銷不銜接的狀況，2004年上海大眾與銷售公司開始實(shí)行一體化管理，目前銷售業(yè)務(wù)由上海大眾總經(jīng)理直接管理。在銷售業(yè)務(wù)中采取的新措施包括推動(dòng)供應(yīng)商直銷，即銷售報(bào)表的統(tǒng)計(jì)以經(jīng)銷商的直銷數(shù)為依據(jù)而不是經(jīng)銷商開票數(shù)。其中最重要的措施就是在IT技術(shù)支持下實(shí)施訂單管理流程。經(jīng)銷商直接將客戶的需求以訂單方式輸入系統(tǒng)中，產(chǎn)生周生產(chǎn)計(jì)劃，將訂單需求細(xì)分成日需求計(jì)劃，再經(jīng)過INFAS整車管理系統(tǒng)自動(dòng)生成整車訂單信息，隨之制訂車身生產(chǎn)計(jì)劃最后進(jìn)入FIS生產(chǎn)控制系統(tǒng)，而MBV系統(tǒng)負(fù)責(zé)檢驗(yàn)各環(huán)節(jié)的合法有效性。

2.實(shí)施CKD零件單件訂貨，優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)

上海大眾通過整合優(yōu)化各種閑散系統(tǒng)資源，整合現(xiàn)有集團(tuán)系統(tǒng)和本地系統(tǒng)接口，即BESI－SAP接口和VDA接口，實(shí)現(xiàn)二者電子數(shù)據(jù)的互傳，完成所有進(jìn)口件從臺(tái)套訂購到單件訂購的切換，同時(shí)在本地SAP體系中建立了單件訂購流程。

(1)單件訂購（SPO）：是由上海大眾自行計(jì)算零部件凈需求，向德國大眾、巴西大眾直接訂購單個(gè)零件的訂購方式。

(2)實(shí)施成效:①整合大眾集團(tuán)系統(tǒng)和SAP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的電子數(shù)據(jù)交換，確保數(shù)據(jù)質(zhì)量，并創(chuàng)立跨TL、CS、CF、CI、TP以及德國大眾、巴西大眾等多個(gè)部門的SPO業(yè)務(wù)流程。②大幅度降低零部件庫存，并優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)；減少庫存資金、倉庫面積及倉儲(chǔ)費(fèi)用，集裝箱堆場(chǎng)費(fèi)，滯箱費(fèi)，使包裝費(fèi)下降近50％。③獲得更準(zhǔn)確的需求信息，能夠更主動(dòng)、精確地控制技術(shù)更改，減少呆滯物資。④臺(tái)套訂貨時(shí)，系統(tǒng)只能接受24個(gè)CKD臺(tái)套，而SPO打破了這個(gè)瓶頸，在技術(shù)上支持客戶化定制的訂單模式，適應(yīng)市場(chǎng)細(xì)分的趨勢(shì)。

3.強(qiáng)化物流規(guī)劃職能，整合優(yōu)化資源

(1)上海大眾通過一體化物流供應(yīng)商（LLP）在技術(shù)控制、IT系統(tǒng)、外部運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、上線等方面進(jìn)行了系列規(guī)劃與整合優(yōu)化。LLP規(guī)劃和監(jiān)控上海大眾的入廠物流網(wǎng)絡(luò)，并通過零部件要貨控制及運(yùn)輸監(jiān)控減少零部件在途時(shí)間及庫存水平、保證生產(chǎn)物料準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)的優(yōu)化路徑設(shè)計(jì)；對(duì)集貨和送貨采用“時(shí)間窗”，與上海大眾、供應(yīng)商平等合作，共同改善物流供應(yīng)鏈；對(duì)承運(yùn)商、供應(yīng)商、第三方物流提供商及上海大眾采取技術(shù)指標(biāo)考核報(bào)告等功能。上圖是LLP設(shè)計(jì)后的物流供應(yīng)鏈。

(2)建立監(jiān)控系統(tǒng)

通過電子數(shù)據(jù)交換直接獲取客戶系統(tǒng)信息，通過LLP物流系統(tǒng)數(shù)據(jù)支持，進(jìn)行路徑規(guī)劃，實(shí)時(shí)進(jìn)行訂貨預(yù)測(cè)、要貨管理、監(jiān)控庫存狀態(tài)、缺貨情況、生產(chǎn)計(jì)劃、運(yùn)輸安排等。通過EDI、INTERNET等技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的數(shù)據(jù)信息集成，達(dá)到訂單的電子接收與發(fā)送，實(shí)現(xiàn)多客戶數(shù)據(jù)共享、路徑優(yōu)化、監(jiān)控跟蹤等重要職能。

(3)整合倉儲(chǔ)配送結(jié)構(gòu)，提高利用率

改進(jìn)以前約70%體積的零部件通過11個(gè)倉庫中轉(zhuǎn)、零部件庫存量大、配送結(jié)構(gòu)復(fù)雜、部分倉庫間駁運(yùn)現(xiàn)象。通過供應(yīng)鏈優(yōu)化設(shè)計(jì)，僅20%體積的零部件通過倉庫中轉(zhuǎn)。計(jì)劃設(shè)2個(gè)外圍倉庫，倉庫面積也將大幅度減少。整合后的配送結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單有效，有利于建立高效的倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)。

(4)引入第三方物流，優(yōu)化物流操作過程

由于社會(huì)分工的進(jìn)一步細(xì)化和物流業(yè)的快速發(fā)展，可行的汽車物流模式應(yīng)該將供產(chǎn)銷一體化物流模式與第三方物流模式有機(jī)地結(jié)合起來。2002年6月，上海大眾引入安吉天地汽車物流有限公司作為第三方物流供應(yīng)商，為其提供零部件入廠物流服務(wù)，借助3PL優(yōu)化完善零部件入廠物流環(huán)節(jié)中的供貨方式，并解決送料上線過程中的一系列問題。

隨著第三方物流的加入，供應(yīng)商管理庫存系統(tǒng)（VMI）、倉庫管理系統(tǒng)（WMS）逐步完善，上海大眾各廠區(qū)開始實(shí)行電子化駁料，用E-Mail的形式發(fā)送駁料單，運(yùn)用條碼技術(shù)實(shí)現(xiàn)零件追溯、自動(dòng)出入帳等，系統(tǒng)在推進(jìn)物流管理信息化、合理化的同時(shí)，也為上海大眾引進(jìn)新的物流供貨方式，實(shí)行多種物流供貨方式組合提供了可能。3PL設(shè)立了針對(duì)各廠區(qū)的物流配送中心，對(duì)選裝零件進(jìn)行臺(tái)套配送和排序供貨。臺(tái)套配送是指將原先放于不同料箱的前后、左右配套零件、或車間前后工位安裝的零件按用量比例放于一個(gè)料架中送達(dá)內(nèi)倉庫后直接上線，真正做到了“按臺(tái)配送”。對(duì)于顏色件、內(nèi)飾件采用排序供貨的方式，通過光纜這一現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)媒質(zhì)，3PL同步獲得總裝車間的生產(chǎn)信息，根據(jù)車型信息按流水線的裝車次序進(jìn)行排序供貨。

采用排序或臺(tái)套配送方式，對(duì)于第三方物流供應(yīng)商來說，按汽車廠生產(chǎn)計(jì)劃批量進(jìn)貨，集中發(fā)貨，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸，降低成本；對(duì)于生產(chǎn)企業(yè)來講，配送可以實(shí)現(xiàn)低庫存甚至是“零庫存”，即可節(jié)約儲(chǔ)備資金，降低生產(chǎn)成本。針對(duì)選裝零件，利用物流配送中心采取臺(tái)套配送與排序供貨節(jié)約大量場(chǎng)地，充分滿足了柔性化生產(chǎn)的需要。

參考文獻(xiàn)：

熊勵(lì)等:“汽車工業(yè)的物流協(xié)同配送策略性研究”，《汽車工程》，2003年第25卷第2期

注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內(nèi)容請(qǐng)以PDF格式閱讀原文。