從國美與格力的戰(zhàn)役談供應(yīng)鏈管理中的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

[摘要] 本文從國美與格力兩大著名公司的關(guān)系破冰談到美國的寶潔與沃爾瑪合作模式，并深入討論建立供應(yīng)鏈管理中零供商之間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的重要性。

[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)鏈管理 商業(yè)流程再造 核心競爭力 戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

一、國美與格力的紛爭始末

2004年2月下旬，成都國美和成都格力爆發(fā)爭端，原因是國美在沒有提前通知廠家的情況下，突然大幅降低格力空調(diào)的價格；2004年3月11日，國美北京總部向全國各分公司發(fā)出對格力空調(diào)的“封殺令”。14日，格力也宣布全面從國美電器賣場撤出，雙方正式結(jié)束合作伙伴關(guān)系；2005年左右，廣州，福建，河南等地區(qū)格力代理商向國美供貨，但雙方否認已經(jīng)達成共識進行合作；2006年3月，格力電器總裁董明珠在央視《對話》節(jié)目中表示，格力并未與國美進行接觸；2007年3月，廣州國美，廣州格力宣布達成合作共識，雙方在相互尊重的基礎(chǔ)上展開全面合作，雙方關(guān)系破冰。

二、握手言和之后

據(jù)統(tǒng)計，目前格力已經(jīng)自建3500家專賣店，90%以上的產(chǎn)品都通過這些專賣店進行銷售。珠海格力電器股份有限公司總經(jīng)理董明珠也曾公開表示，一些家電大賣場壟斷家電市場，存在“店大欺客”現(xiàn)象，“不符合客觀規(guī)律”。

從表象上來看，雙方的分歧主要是源于在產(chǎn)品價格和營銷政策上，但實際卻是源于對渠道控制權(quán)的爭奪。國美對制造商的施壓的手法很多。而制造商不愿意輕易失去對市場的控制權(quán)，不得不繼續(xù)保持原有的效率不高的自有渠道，以此對國美進行戰(zhàn)略制衡，這樣一來，合作的模式被打破，雙方開始了無可奈何又極其殘酷的競爭。零售商和制造商不僅增加了成本，效率不見得提高，更不能集中精力加強自身的核心競爭力，雙方面對的是兩敗俱傷的結(jié)局。

角力的一方是中國最大的家電連鎖經(jīng)銷商國美，另一方則是中國最大的空調(diào)制造商格力。兩個在行業(yè)內(nèi)部舉足輕重的公司從合作，到分裂，到再次合作，充分體現(xiàn)了供應(yīng)鏈上角色間的微妙關(guān)系，也使供應(yīng)鏈管理模式的探討再次成為關(guān)注焦點。

三、供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈管理通過利用現(xiàn)代各種信息技術(shù)手段，對業(yè)務(wù)流程進行改造和集成，以及與供應(yīng)商和客戶建立協(xié)同的業(yè)務(wù)伙伴聯(lián)盟，為企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)部資源和外部資源的有效控制、優(yōu)化調(diào)配提供了可能，從而大大提高了企業(yè)的競爭力。一種產(chǎn)品的成本由供應(yīng)鏈的整體效率決定，要看鏈條上的各合作伙伴之間的信息是否透明共享、物流是否暢通無阻、資金是否分配合理。

四、寶潔——沃爾瑪模式

20世紀80年代，美國零售商和制造商分享的信息很少，雙方關(guān)系和現(xiàn)在中國零供關(guān)系非常相似。寶潔公司和沃爾瑪?shù)暮献鲝氐椎馗淖兞诉@一局面。他們合作的具體形式是：雙方企業(yè)通過EDI(電子數(shù)據(jù)交換)和衛(wèi)星通訊實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，借助于這種信息系統(tǒng)，寶潔公司除了能迅速知曉沃爾瑪物流中心內(nèi)的幫寶適紙尿褲庫存情況外，還能及時了解紙尿褲在沃爾瑪?shù)赇伒匿N售量、庫存量、價格等數(shù)據(jù)。這樣不僅能使寶潔公司及時制定出符合市場需求的生產(chǎn)和研發(fā)計劃，同時也能對沃爾瑪?shù)膸齑孢M行單品管理，做到連續(xù)補貨，防止出現(xiàn)商品結(jié)構(gòu)性機會成本(即滯銷商品庫存過多，與此同時暢銷商品斷貨)。而沃爾瑪則從原來繁重的物流作業(yè)中解放出來，專心于經(jīng)營銷售活動。同時在通過EDI從寶潔公司獲得信息的基礎(chǔ)上，及時決策商品的貨架和進貨數(shù)量，并由MMI(制造商管理庫存)系統(tǒng)實行自動進貨。

沃爾瑪將物流中心或者倉庫的管理權(quán)交給寶潔公司代為實施，這樣不僅沃爾瑪不用從事具體的物流活動，而且由于雙方企業(yè)之間不用就每筆交易的條件(如配送、價格問題)等進行談判，大大縮短了商品從訂貨經(jīng)過進貨、保管、分揀到補貨銷售的整個業(yè)務(wù)流程的時間。而隨著寶潔與沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈協(xié)同管理模式的確立，美國零售商和供應(yīng)商的目光開始轉(zhuǎn)向如何加強供應(yīng)鏈管理以降低綜合運營成本，以及提高顧客的滿意度，而不再僅僅盯住渠道控制權(quán)。

寶潔——沃爾瑪模式給我們的啟示是：制造商和零售商都應(yīng)該把對產(chǎn)品價格和營銷資源的關(guān)注逐步轉(zhuǎn)移到對各自內(nèi)部流程的再造，以及通過整體供應(yīng)鏈的高效運作以不斷降低彼此的經(jīng)營成本、提高雙方的盈利能力，最終實現(xiàn)共嬴局面。而實現(xiàn)供應(yīng)鏈共贏的關(guān)鍵則是供應(yīng)鏈上的每一個企業(yè)都集中精力去鞏固和發(fā)展自己的核心競爭力，并利用自身的資源優(yōu)勢，通過技術(shù)程序的重新設(shè)計和業(yè)務(wù)流程的重組，做好本企業(yè)能夠長期控制的、比競爭對手更擅長的、能夠創(chuàng)造出特殊價值的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，而不是將精力集中在如何壟斷渠道，掠奪資源上。

五、本田公司(Honda)與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系

位于俄亥俄州的本田美國公司，強調(diào)與供應(yīng)商之間的長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。本田公司總成本的大約80%都是用在向供應(yīng)商的采購上，這在全球范圍是最高的。因為它選擇離制造廠近的供應(yīng)源，所以與供應(yīng)商能建立更加緊密的合作關(guān)系，能更好地保證JIT供貨。制造廠庫存的平均周轉(zhuǎn)周期不到3小時。1982年，27個美國供應(yīng)商為本田美國公司提供價值1400萬美元的零部件，而到了1990年，有175個美國的供應(yīng)商為它提供超過22億美元的零部件。大多數(shù)供應(yīng)商與它的總裝廠距離不超過150里。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車的零部件本地率達到90%（1997年），只有少數(shù)的零部件來自日本。強有力的本地化供應(yīng)商的支持是本田公司成功的原因之一。

在本田公司與供應(yīng)商之間是一種長期相互信賴的合作關(guān)系。如果供應(yīng)商達到本田公司的業(yè)績標準就可以成為它的終身供應(yīng)商。本田公司也在以下幾個方面提供支持幫助，使供應(yīng)商成為世界一流的供應(yīng)商：

2名員工協(xié)助供應(yīng)商改善員工管理；40名工程師在采購部門協(xié)助供應(yīng)商提高生產(chǎn)率和質(zhì)量；質(zhì)量控制部門配備120名工程師解決進廠產(chǎn)品和供應(yīng)商的質(zhì)量問題；在塑造技術(shù)、焊接、模鑄等領(lǐng)域為供應(yīng)商提供技術(shù)支持；成立特殊小組幫助供應(yīng)商解決特定的難題；直接與供應(yīng)商上層溝通，確保供應(yīng)商的高質(zhì)量；定期檢查供應(yīng)商的運作情況，包括財務(wù)和商業(yè)計劃等；外派高層領(lǐng)導(dǎo)人到供應(yīng)商所在地工作，以加深本田公司與供應(yīng)商相互之間的了解及溝通。

六、戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的構(gòu)成

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴是指一種基于高度信任，供應(yīng)鏈成員間共享競爭優(yōu)勢和利益的長期性、戰(zhàn)略性的協(xié)同發(fā)展關(guān)系，它能對外界產(chǎn)生獨立和積極的深遠影響。以下幾點是在選擇戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是的考量標準：

1.戰(zhàn)略價值。指與可能的合作伙伴的有價值的合作項目及其產(chǎn)品和服務(wù)對于企業(yè)的短期、中期或者長期戰(zhàn)略的積極的正面的影響。主要指標包括戰(zhàn)略一致性與適應(yīng)性、增長的潛能、品牌影響力、產(chǎn)品與服務(wù)的可獲得性和可靠性、替代產(chǎn)品與服務(wù)的可獲得性、與現(xiàn)存供應(yīng)商關(guān)系的兼容性和協(xié)同性、對核心能力的影響、新產(chǎn)品與服務(wù)進入市場的速度等。2.商業(yè)價值。指能從有價值的合作項目涉及到的產(chǎn)品與服務(wù)中所能獲取的商業(yè)利潤。主要指標包括產(chǎn)品或服務(wù)定價、總成本減少程度、單位成本減少程度、運營成本與花費減少程度等。3.合作意愿。指可能的合作伙伴正在實行或者準備實行合作的積極程度。主要指標包括可依賴的程度、與合作方組織共事的意愿、信息共享的質(zhì)量與水平、信息的開放性與透明性、影響核心能力的意愿、共擔風險的意愿、增強合作與聯(lián)盟原則的意愿、對合作關(guān)系各個層次上的支持等。4.綜合能力。指合作伙伴的能力以及一起合作共同完成有價值合作項目的實力。主要指標包括技術(shù)能力、財力、研發(fā)能力、產(chǎn)品與服務(wù)的差異性及支持系統(tǒng)、產(chǎn)品與服務(wù)的生命周期管理能力、以前合作與聯(lián)盟的經(jīng)驗，風險管理能力，和創(chuàng)新能力等。

我國越來越多的企業(yè)已意識到供應(yīng)鏈管理的重要性，并將供應(yīng)鏈管理思想引入企業(yè)管理實踐。在制造商與供應(yīng)商的重復(fù)交易中，最終追求的都是“利益”。只要雙方都關(guān)心彼此的長期利益，那么雙方建立戰(zhàn)略合伙伴關(guān)系就是上上之選。相互信任是固制造商與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)。相互依賴性強，應(yīng)該制定共同的戰(zhàn)略和運作目標，以促使雙方從長期戰(zhàn)略合作關(guān)系中獲得最大的利益。建立合理的收益分配機制，從而穩(wěn)定雙方的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；定期對合作模式和效果進行評估和修訂，為未來的合作打下堅實的基礎(chǔ)。

必須注意的是，為保證制造商與供應(yīng)商在交易過程中嚴格遵守事先簽訂的協(xié)議，雙方必須制定完善的合同約束機制，使違約方因為背叛協(xié)議而必須承擔的違約責任以及高額的訴訟費用超過違約獲得的利益，以此打消合作各方背叛協(xié)議的積極性。

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