泰德·特納的傳媒經(jīng)營策略

雖然泰德·特納已逐步淡出傳媒界(2003年他辭去了美國在線—時代華納的副董事長職務(wù))，但誰也不會否認(rèn)泰德·特納是一位媒體天才。他從亞特蘭大的一個小戶外廣告公司開始，陸續(xù)涉足的領(lǐng)域包括經(jīng)典影片、24小時新聞節(jié)目、動畫片和體育比賽，在1996年最終以75億美元將特納廣播公司并入時代華納集團(tuán)。他在20世紀(jì)80年代和90年代的傳媒界叱咤風(fēng)云：他改寫了新聞的定義；他促成了傳播界的革命；他實現(xiàn)了麥克盧漢的“地球村”概念。今天，傳媒界又面臨著一次新的革命與轉(zhuǎn)型，讓我們回望特納的光輝歲月，看看他是如何達(dá)成這些成就的。

策略一：敢為人先

在企業(yè)競爭中，在成本和差異越來越難以成為可以保持競爭優(yōu)勢的策略時，敢為人先就成為企業(yè)獲得長期高于平均利潤水平的主要來源。敢為人先的運用往往比后動優(yōu)勢大，所獲利潤也多。敢為人先的優(yōu)勢表現(xiàn)在：①獨占市場；②先入為主，包括提高知名度和建立游戲規(guī)則；③有權(quán)利為后來者制造障礙。

在泰德·特納的人生履歷中，他搶占了眾多美國傳媒界的第一名。CNN，這個世界上最早成功創(chuàng)辦的全天24小時連續(xù)播放新聞節(jié)目的有線電視新聞網(wǎng)，獨霸美國新聞頻道達(dá)16年之久。

建立超級電視臺(TBS Superstation)，可以算得上是特納的一種革命性的遠(yuǎn)見卓識，因為超級電視臺提供了一個非常有效的方法，能夠把一個地方電視臺成功轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€全美電視臺。在通過衛(wèi)星傳送電視節(jié)目前，亞特蘭大17頻道只是一個茍延殘喘的地方超高頻電視臺，但利用衛(wèi)星傳送6個月后，特納的超級電視臺以一個月25萬戶的速度劇增，到1979年，超級電視臺的全國觀眾突破200萬，這是他公司所在地佐治亞州觀眾的兩倍。這一策略的實施，不但使其廣告費用從地方臺層次提升到全國性費率，而且在超級電視臺的帶動下，特納傳播公司的市場價值達(dá)到5000萬美元。

率先購買職業(yè)運動隊。職業(yè)運動隊是壟斷性資源，而且這樣的資源不可再生。如果這些壟斷性資源被某一傳媒所擁有，這一傳媒不但在品牌攀附、傳播影響、優(yōu)質(zhì)客戶開發(fā)、主營業(yè)務(wù)延伸上都占得先機(jī)，而且會成為它的獨家資源，這樣，在日益同質(zhì)化的傳媒競爭中就會凸顯其特色，這是一條保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的思路。在美國傳媒界，特納是第一個購買職業(yè)運動隊的老板，他先后購買了亞特蘭大勇士棒球隊(Atlanta Braves)、亞特蘭大老鷹籃球隊(Atlanta Hawks)、亞特蘭大鵝鳥曲棍球隊(Atlanta Thrashers)。在20世紀(jì)70年代末到80年代初，這些球隊是超級電視臺每月增加10萬個有線電視用戶的強(qiáng)大動力。

NBC前首席執(zhí)行官兼總裁羅伯特·賴特對此曾經(jīng)做過這樣的總結(jié)：“特納能夠在大多數(shù)人意識到問題之前發(fā)現(xiàn)一些非常明顯的東西，打個比喻，就好像我們大家同是在觀賞一幅畫，但特納卻能夠看到你根本看不到的東西。而且一旦他看到這些內(nèi)容之后，我們每個人才會恍然大悟似的發(fā)現(xiàn)。其實這正是我們每個人都司空見慣以至于讓我們熟視無睹的東西。”①正是由于特納具備這種由靈活的頭腦和敏銳的洞察力發(fā)現(xiàn)和識別機(jī)遇、時刻注意自己周圍的環(huán)境的變化、細(xì)心洞察市場動向的膽略和遠(yuǎn)見卓識，所以在面臨決策時，他才能夠沉著冷靜地分析各種情況，并在第一時間迅速抓住機(jī)會，果斷采取行動，為特納集團(tuán)贏得持續(xù)發(fā)展的契機(jī)。

策略二：內(nèi)容先導(dǎo)

“內(nèi)容為王”與“渠道為王”一直是近年來傳媒業(yè)內(nèi)爭論的話題，如今，隨著數(shù)字技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、衛(wèi)星技術(shù)的發(fā)展與政府管制的放松，渠道與日俱增，“渠道為王”的競爭思路已經(jīng)捉襟見肘，“內(nèi)容為王”愈見其真理性。早在30年前，泰德·特納就已將其發(fā)揮到極致。

在20世紀(jì)70年代，泰德·特納購買電視節(jié)目時就與眾不同，當(dāng)時大多數(shù)電視臺，尤其是捉襟見肘的獨立電視臺，播出的節(jié)目只是取得播映權(quán)，之后版權(quán)又回歸到原來的所有者。特納常常打破傳統(tǒng)，改用盡可能買斷的做法，以便一播再播。

1976年，為了確保自己的超級電視臺不會被剝奪轉(zhuǎn)播棒球職業(yè)聯(lián)賽的權(quán)利，特納專門收購了亞特蘭大勇士隊，后來又購買了亞特蘭大老鷹籃球隊和亞特蘭大鵝鳥曲棍球隊。同時他也是體育轉(zhuǎn)播內(nèi)容的主要買家之一。1984年，特納以2000萬美元和全國籃球協(xié)會(NBA)簽約，放棄20場亞特蘭大雄鷹隊的轉(zhuǎn)播權(quán)，交換整個籃球協(xié)會秋季的有線電視獨家轉(zhuǎn)播權(quán)；1989年，特納又買下世界摔跤錦標(biāo)賽的轉(zhuǎn)播權(quán)。特納的得力助手伍勒斯曾表示：“我們對什么都有興趣——棒球、籃球、賽車、摔跤。只要說得出來的，我們就照單全收。”②多年來，特納傳播集團(tuán)在體育轉(zhuǎn)播上不遺余力，播出過上百場勇士隊比賽、26場“雄鷹隊”比賽、8場全美籃球協(xié)會每周大賽及決賽、10場大聯(lián)盟比賽、所有美國大學(xué)生籃球決賽、6場獵鷹隊美式足球等比賽。

1985年8月，特納決定出資15億美元收購米高梅電影制片廠、卡爾佛電影城及其擁有3500多部電影的電影資料館。到1986年交易結(jié)束，特納為了米高梅2110部經(jīng)典老片，加上華納和基思·奧菲厄姆電臺的1450部電影，總共付出了11億美元。為了這些，他不得不出售米高梅其他的所有資產(chǎn)。1987年，特納又買下基思·奧菲厄姆公司未包括在米高梅交易內(nèi)的750部電影。1991年特納以3．2億美元收購了漢納—芭芭拉公司(Hamna-Barbera)，其動畫資料館擁有3000多部半小時的卡通經(jīng)典之作，數(shù)量幾乎占到這個國家生產(chǎn)的全部卡通影片的1／3，而且不乏像《妙妙熊》、《摩登石頭人》之類的優(yōu)秀作品。上述兩項交易，其他人普遍認(rèn)為出價過高，覺得特納是個冤大頭，但事實證明他們的認(rèn)知大錯特錯。利用上述節(jié)目資源，特納開辦了特納網(wǎng)絡(luò)電視(TNT)、特納經(jīng)典電影頻道(Turner Classic Movies)、卡通電視網(wǎng)(Cartoon Network)等，而且特納廣播公司超級電視臺的節(jié)目時間也經(jīng)常由這些資源來填充。

策略三：多元利用

傳媒的產(chǎn)品是信息，而信息與物質(zhì)不同，它具有共享性。因此，可以充分利用這種“只能被看，不能真吃”的特性，實現(xiàn)“一魚多吃”的運作機(jī)制。特納就是這方面的專家。

CNN每天取得的豐富的新聞和信息，已超過路透社，使特納成為世界最大的新聞搜集機(jī)構(gòu)的主人。于是，特納將整套的CNN現(xiàn)場新聞分銷轉(zhuǎn)播到世界各地600多個電視臺。CNN的聲音部分，即CNN電臺的節(jié)目核心，也分銷到世界上數(shù)百個公、私營電臺。CNN有關(guān)波斯灣戰(zhàn)爭及蘇聯(lián)解體等重大新聞事件的報道，則重新包裝成書籍，由特納出版公司印行問世；特納家庭娛樂公司負(fù)責(zé)把CNN的新聞畫面、特納網(wǎng)絡(luò)電影和卡通網(wǎng)的動畫，改變成錄影帶或DVD的形式出售。

CNN還利用自己擁有的4000多名員工和39個分部創(chuàng)造的新聞素材，通過資源的共享，不斷地在國內(nèi)和國際市場擴(kuò)展，成為包括CNN(新聞頻道)、CNN Headline News(簡明新聞頻道)、CNN International(國際頻道)、CNN fn(金融新聞頻道)、CNNSI(Sports Illustrated體育新聞頻道)、CNN en Espanol(西班牙語頻道)、CNN Airport Network(空港新聞網(wǎng))、CNN Radio(廣播新聞)、CNN RadioNoticas(廣播簡報)、CNN Interactive(互聯(lián)網(wǎng)絡(luò))和一個新聞機(jī)構(gòu)(CNN Newssource)在內(nèi)的龐大新聞網(wǎng)。

在特納進(jìn)軍國際市場過程中，同樣是一本萬利，“這真是不費吹灰之力，基本上只要送上衛(wèi)星，傳送現(xiàn)成的節(jié)目就可以了”。特納網(wǎng)絡(luò)電視把一些節(jié)目配上西班牙文和葡萄牙文，結(jié)果拉丁美洲分公司開播不到一年便已產(chǎn)生盈余；1993年年初，特納開播俄羅斯首家商業(yè)電視臺。當(dāng)時，時代華納、迪士尼、BBC和其他許多家西方媒體都不是他的對手，而這家電視臺的節(jié)目，除了俄羅斯節(jié)目需要花錢外，其他的節(jié)目用CNN的新聞和特納廣播公司和特納網(wǎng)絡(luò)電視的電視節(jié)目、電影和卡通就可以了。

泰德·特納迅速擴(kuò)張的思路為上面的行動作了最好的詮釋。“我們把產(chǎn)品重新銷售一次，買下大量的節(jié)目，再找出最多的銷售渠道。”也就是說，“我們好比是一個現(xiàn)代化的養(yǎng)雞場，我們把雞腳磨成粉做肥料，內(nèi)臟用來做狗食，羽毛做枕頭，甚至雞糞也可以做肥料，充分利用雞的每個部分。這就是我們的宗旨。”③（本文為河北省社科規(guī)劃項目成果，編號為ＨＢ08ＢＸＷ003，課題名稱為：“鉆石體系”與河北文化產(chǎn)業(yè)競爭力的提升）

注 釋：

①肯·奧塔萊[美]著，韓平、吳志國譯：《泰德·特納傳》，中信出版社，2007年版。

②③波特·比布著，鄭懷超譯：《出奇制勝——媒體天才特德·特納傳奇》，上海譯文出版社，1996年版。

（作者單位：河北大學(xué)新聞傳播學(xué)院）

編校：張紅玲