行業寒冬期的戰略抉擇

2008年，注定是一個不太平靜的一年，北京奧運會在中國順利召開，奧運會上奧運健兒不負國人厚望，以51枚金牌位居金牌榜首位，但是一系列的災難也給中國經濟的快速發展蒙上了陰影。南方雪災、四川地震等自然災害的發生，國際熱錢的撤離、國家銀根的收縮、經濟晴雨表的股市一路下瀉、原材料價格的持續上漲、進出口貿易的萎縮、石油價格突破150美元／桶，對許多行業來講遭遇到了虧損的寒冬，許多中小企業遭遇了破產倒閉的厄運。面對嚴峻的行業環境和市場環境，企業面臨著生或是死的戰略抉擇，那么企業該如何做出正確的戰略抉擇呢?

2003年對中國的方便面行業來講，同樣遭遇到了虧損的寒冬。但是同樣處于寒流中的河南斯美特食品有限公司卻在逆勢中快速崛起，這家企業在當時的戰略選擇應該對現在處于寒流中的企業具有一定的借鑒意義。

2003年下半年，作為方便面行業和企業來講，主要原料的面粉和棕櫚油價格一路飆升，石油價格的上升導致企業的運費和包裝材料成本上升。河南斯美特食品公司作為主業以方便面為主且以低檔產品為主體產品的企業幾乎陷入了產品全線虧損的境地，作為村辦企業，決策層面臨著巨大壓力，董事會不得虧損的要求也顯得似乎不合情理。企業陷入了一片混亂，但是企業后來又是如何在這樣的被動局面下逆勢崛起的呢?

突如其來的行業危機和企業危機使斯美特公司陷入了異常的混亂，員工隊伍人心浮動，市場銷量快速下滑，同樣市場主要在三四級市場的行業巨頭華龍和白象動作不明。產品漲價是死，因為提前漲價會導致給可能不漲價的行業巨頭進行清理門戶的機會，公司可能會從此一蹶不振；不漲價也是死，因為巨額的虧損無情的侵蝕著公司的流動資金，公司如果找不到止虧的途徑，就會出現資金鏈斷裂而把公司逼到破產的境地。一時間，公司內各種聲音四起，有贊成漲價的，也有不贊成不漲價乘機搶占市場份額的。生還是死，成了公司不得不面臨的問題。為此公司的決策層和銷售部門多次召開會議，希望能夠找到一條公司的突圍之路。經過激烈的爭論，公司最終形成了先生存再謀發展的戰略決定，壓縮成本和費用等策略和快速止虧的決定很快被員工共識。為此，公司快速做出了以下的艱難決定。

危機也是一種機會

在危機來臨時，企業做出什么樣的戰略選擇在很大程度上取決于企業的采取什么樣的決策思維。是面對危機被動挨打聽天由命還是主動尋找出路化解危機并把危機作為一種機會，往往會最終決定一家企業的命運。

在危機和混亂中，河南斯美特食品公司無疑選擇了正確的決策思維，那就是把危機當成了機會，并圍繞這些機會去做出正確的戰略選擇。

精兵簡政，提高市場反應速度

為了在危機中降低風險和提高市場的反應速度，公司進行了精兵簡政。30多個省級經理經過競聘上崗壓縮到了15個，各區域和各部門進行定編定崗。特殊時期，沒有總經理的批準，不得增加崗位和人員編制。經過精兵簡政，壓縮了人員費用，避免了以人定崗的局面，并在此基礎上簡化工作流程，確保對市場的快速反應速度，使公司主要板塊市場的風險降低到最低限度。

調整產品結構，提高企業盈利能力

由于低檔產品消化成本上漲的能力比較弱。面對公司主體產品為低檔產品無法消化上漲成本的現狀。公司把調整產品結構，提高產品盈利能力作為重要的產品戰略。首先開始壓縮零售0.5元／袋的低檔產品品種數量和結構，并決定產品進行漲價和預留出化解重點區域市場風險的機動費用，避免價格的強行上漲而所導致的重點區域市場被競爭對手搶占，同時價格上漲而預留機動費用使公司處于進可攻、退可守的有利境地，如果競品跟著漲價，則壓縮機動費用的使用，同時也避免了競品漲價自己沒有漲價，緊跟漲價被動的局面：競品如果沒有漲價，則可以用機動費用來化解市場風險。事實證明，斯美特公司盡管走了一步險棋，但這步險棋無疑是正確的，因為當行業出現虧損時，企業規模越大，往往會意味著企業虧損更加嚴重，而這種虧損短時期內找不到解決方案的時候，漲價將會成為企業不二的選擇。

把公司的品牌思圓作為主推的品牌，并持之以恒。思圓品牌系列產品是公司的差異化系列產品，該產品與其他企業產品的主要差別在于它的面體是圓的，而且在該品牌系下規劃的產品主體為中高檔產品。產品的差異使斯美特公司的思圓品牌系的產品能夠做到與競品相比同檔次的產品可以賣出比競品更高的價格，從而使產品的盈利能力得到提高。經過對思圓品牌系產品的持續運作，使斯美特公司的思圓品牌取得了方便面行業圓面第一品牌的地位和聲譽，而且該品牌系產品公司整體產品結構占到了60％以上的比例，極大的提高了公司的成本上漲消化能力和產品的盈利能力，在后來的幾次行業漲價中，斯美特公司之所以敢在其他行業巨頭按兵不動的情況下，率先屢次成功提高產品價格，可以說思圓品牌系的差異化產品起到了重要的作用。斯美特近幾年的快速崛起，也在很大程度上得益于在那次行業危機中和其后堅持推廣思圓品牌。另外，在那次危機中，斯美特公司能夠抓住行業發展的機會，快速推出了零售一元／袋的中高檔產品超級斯美特和金裝思圓產品，并傾注公司資源進行全面和堅持進行推廣，這兩個產品的快速上量，使斯美特快速走出了虧損的陰影。在危機中，盡管壓縮低檔產品，曾使部分市場銷量出現了下滑和遭到經銷商的抵制，但是后來產品結構的大力調整使公司具備了后發制人的能力。

薪資體系考核創新，激發員工動力

當企業的薪資考核機制能夠與企業的戰略相吻合時，這種機制就會爆發出強大的動力和生命力，并加快企業戰略的實現。斯美特公司能夠在危機中快速崛起，也得益于公司在薪資體系考核所做的一系列創新和調整。首先設立了員工工資自動升降級標準，連續業績達到要求的工資和獎金可以自動上浮一級，直至上升到該級別的最高級。反之如果業績連續達不到要求的，則工資和獎金自動下降一次，直至降到試用期標準。這種靠能力和業績而不是靠領導關系升降級的公平、公開的考核機制使大家更多的把時間和精力用在如何提升銷售業績上；其次，明確提出品項產品考核方案，所謂的品項產品就是公司的盈利產品或盈利能力高的產品，這部分產品的銷量業績納入員工升降級的考核范圍，明確了企業不但要銷量業績，而且也要有質量的銷量業績和有盈利能力的銷量業績的考核導向，這種新的員工評價標準和考核標準，起到了主動引導員工積極去調整產品結構和銷售公司盈利能力高的產品，改變了以前單靠銷量為英雄而不考慮結構和盈利的考核思維；其次，加大對新產品和高利潤產品的獎勵力度，為了鼓勵員工積極推廣新產品和高利潤產品，公司拿出了專門的獎勵方案，新產品和高利潤產品每月、每季度銷售排名前三的銷售部、省級市場個人包括經銷商都可以得到額外不同程度的現金和物質獎勵，形成良好的內部競爭機制。

調整用人機制，梧桐引來金鳳凰

作為一家村辦企業，公司原來的主體員工基本都來自于當地，2003年前后，隨著公司對高級經理人的引進，大批的優秀人才開始進入公司。但是隨著公司精兵簡政方案的推進，公司決策層遇到了如何確定用人標準的問題。排斥外地人才那么無疑會造成大量的外地優秀人才流失，也會讓公司為了大量引進各方人才的努力付之東流；壓制本地人才無疑會遭到來自于當地各方面的沉重壓力。最后公司最后確定了唯才是舉、不區分人才出處的用人策略和機制，為了真正留住人才，公司確立了人才在同一標準下公開競聘上崗、干部能上能下的用人機制。董事長王有利先生力排眾議，大膽啟用外來人才，現在的總經理王冠群先生就是在當時的情況下出任公司的企劃總監，在后來競聘上崗的15位省級經理中，其中很大一部分就來之于外來加盟的職業經理人，在被精簡掉的十多位省級經理中，很大一部分就是當地人。開放公平的用人環境，使外來的人才能夠趨之若鶩，后來的事實證明，正是這種開放公平的用人環境使公司保證了良好的人才梯隊，而這些外來職業經理人的加盟為公司的快速發展起到了功不可沒的作用。

與此相反當時一家與斯美特公司規模相當的方便面企業，董事長在大會上這些亮明自己的觀點“公司出現危機，我首先要確保的就是這些年跟我打天下的兄弟，其他人我就考慮不到了”。對于這家公司的用人理念，似乎也沒有什么可挑剔的地方，雖然這樣做確保了公司原有團隊的穩定，卻導致外來人才的大量流失。今天，這家公司已經與斯美特公司不可同日而語，盡管會有各方面的原因，但是與這家公司的用人機制和理念不無關系。

收縮戰線，降低虧損

當危機來臨時，如何最大限度的堵住企業到處流血的地方，適當的戰略收縮并不會對公司的整體戰略產生根本上的影響。所以針對大范圍的市場虧損，斯美特公司選擇了一定的戰略收縮，那就是針對公司過于偏遠、虧損嚴重的區域市場，在確保重點市場的前提下，禁止用虧損性產品去開發新市場，人員向公司的主要區域市場進行抽調，意義不大的市場暫時進行放棄。

適當的戰略收縮使公司對虧損逐步達到了可控的地步和范圍。

尋找替代品，降低產品成本

在原有原材料成本無法壓縮的情況下，在確保產品質量不降低的前提下，選擇價格較低替代性原材料也是降低虧損的有效途徑。

所以斯美特公司加強了技術部門的研發和攻關力度，通過技術攻關，公司實現了部分原輔材料主要是調料原材料可以使用一些價格較低的替代品。這樣一來，不但公司產品質量沒有受到影響，而且大大降低了原材料成本，使公司在原材料成本的壓縮上邁出了實質性的一步。

建立模式，快速復制

建立模式的目的就在于避免更多的人員在摸著石頭過河，把部門和個人的智慧與經驗上升到公司的智慧和經驗，大大減低營銷人員的試錯成本。

所以為了盡快實現公司的產品結構調整和新產品推廣戰略意圖的實現。斯美特公司推行了兩種制度，一是員工一旦對公司提出建設性的建議并得到采納的，就可以得到一定的物質和精神獎勵，二是由企劃部門負責營銷模式的提煉和推廣工作。對于在產品結構調整和新產品推廣中有價值的經驗和辦法，在每次營銷大會上都有相關人員在大會上進行演講和演示，然后由專人進行總結和提煉然后在更多的市場進行推廣、復制。

在實踐工作中，斯美特公司逐步形成了自己的新產品推廣模式、學校市場運作等一系列行之有效的營銷模式。

也許以上的斯美特公司的做法對許多企業來講并不算陌生，但是關鍵的問題在于企業能否堅持，另外一旦虧損性的災難發生，企業一定要會用系統的思維和系統的方法去解決，簡單的邯鄲學步都難以從根本上去解決企業的問題。斯美特公司盡管是一個個案，但是其中許多東西都值得企業去認真思考。