后來居上：看“羊”如何變“狼”？

市場的競爭永遠是殘酷的，即使是社會經濟發展到今天，能夠以輕松的姿態站在某個行業傲視群雄的企業也寥寥無幾。調查表明，在組成這個經濟社會的成員中，90％以上的企業是中小企業，大企業在其中所占的比重還不足10％。

長久以來，激烈的市場競爭向我們演繹了一個又一個“狼”吃“羊”的故事，后進入的中小企業由于在品牌、營銷、成本等方面與大企業存在著差距，時刻面臨著被大企業這只“狼”吃掉的危險。

那么，作為行業的后來者和相對弱小者，是否就永遠只能承受著“人為刀俎，我為魚肉”的命運?是否永遠只能任人宰割?

答案是否定的。

國際知名的零售百貨業巨頭沃而瑪在進入行業的時候，西爾斯是這個行業的主宰者和統治者，當時，對于西爾斯來說，名不見經傳的沃爾瑪或許還不如他的一個指甲蓋那么大，然而，40多年過去了，如今，沃爾瑪已經成為全美最大的零售百貨商店，而習慣了強大的西爾斯卻不得不在苦苦的掙扎中生存。

狼有狼道，羊有羊路，對于不同規模的企業來說，其必然也存在著不同的優勢或者缺點，生存博弈之間，遏制或者被遏制，永遠是一道誰也無法知曉答案的難題。

“羊”變“狼”之一：一邊模仿 一邊超越

對于一個實力相對較弱或剛剛進入某個行業的企業來說，要想壯大或者超越，應該說除了跟隨以外，沒有其他任何可行的捷徑。

選擇一個可以跟隨的對象，然后通過在產品、渠道、營銷甚至終端等各個方面實行“模仿秀”，接著積累實力，看準時機，在某一個時段迅速崛起，從而趕超對手，搶占市場地位，是成就許多中小企業向大企業轉型的制勝法寶。

在這方面，雅戈爾追逐杉杉并最終完成超越，可謂是業內一個非常經典的案例。

經典案例：雅戈爾的跟跑與超越

當我們翻閱服裝行業的歷史時，我們可以發現，從1993年到1999年，杉杉的主業西服連續保持7年在全國占有率第一，表面上看，在此期間，杉杉無論從收入排名還是利稅排名上，都始終壓著雅戈爾，而實際上，從“青春服裝廠”起家的雅戈爾，在其無論是規模還是產品等方面都不如杉杉的情況下，在某些方面正是以杉杉為樣板，并努力通過在渠道等方面的差異化，緊緊追隨杉杉的發展步伐，使其基本保持了在服裝行業的前幾位排名。

此后，隨著雅戈爾在產品技術、渠道推廣、終端銷售等方面逐步趨向成熟，而杉杉在戰略決策等某些方面的失誤等原因，雅戈爾迎來了“翻身”的機會，1998年，雅戈爾的主營業務收入和凈利潤超過杉杉；1999年，雅戈爾在收入及利稅排名都超越了杉杉，并由此奠定了雅戈爾時至今日牢固占據服裝行業頭把交椅的地位。

可以說，雅戈爾今日的成功，與其當年對杉杉的跟隨策略有著莫大的關聯，通過選擇并實施了適合自己的跟隨策略，在緊緊跟隨杉杉的幾年時間里，雅戈爾積累了豐富的產品、技術、渠道、銷售等等的經驗，并在條件成熟的情況下一飛沖天，沒有給對手任何喘息的機會，由此，其行業排名第一的身份已無可爭議，當然，雅戈爾數年來的跟隨是需要其綜合實力來支持的，如果雅戈爾在此期間不進行各方面的有效積累，一味以跟隨為目標，也不會有今日的雅戈爾，對于許多中國企業來說，缺乏的不是跟隨，而是超越的實力。

評點：著名營銷策劃專家黃江偉曾經說過，一個“恐龍”級的企業，看不到身后；一個“鯨魚”級的企業，看不到頭頂；一個“大象”級的企業，看不到腳下。

的確，對于大企業特別是在行業內排名數一數二的企業來說，由于發展沒有可參照的目標，在發展的過程中就很容易陷入到“盲點”中，而這種“盲點”一旦被企業領導者當作“目標”，其最終結果往往是致命的。

反之，對于相對弱小的企業來說，緊隨大企業的步伐，通過準確和有效的模仿，不僅能迅速提升企業實力，站穩腳跟，同時還能通過長時間的積累和沉淀，造就其最終“一飛沖天”的驚人效果。

值得注意的是，我們這里所說的模仿，并不是代表造假或者一味的復制，模仿是為了積淀、為了創新、為了發展，只有這樣，才能真正使最初的“模仿”達到最終的效果。

“羊”變“狼”之二：眼球聚焦 走上前臺

不可否認，隨著眼球經濟的到來，“眼球效應”的作用也越來越大，從某種意義上來說，吸引眼球、提高自身曝光率，也意味著在一定程度、一定空間上有了優勢。

而對于現代企業來說，市場競爭的一條鐵律，就是誰能在最短時間內最大限度地聚焦公眾目光，獲得相對較高的公眾關心度和知名度，從而保證誰最終獲得更多的市場機會。

所以，對于一個品牌知名度不高的企業來說，以往“酒香不怕巷子深”的說法早已經成為過去，從某個角度來說，企業的暴光度往往比其自身能力更重要，迅速吸引眼球，引起公眾關注，是一個企業迅速發展壯大的有效手段。

在空調企業素有“壞小子”之稱的奧克斯，在其最初成名之時，便是以事件營銷等超常規手段，堅持不按牌理出牌的營銷手段，達到了聚焦眼球的效果，最終在空調界一炮大。向，奠定了其目前在國內空調行業前四強的地位。

經典案例：奧克斯以事件營銷迅速提升知名度

無論站在哪個角度看，奧克斯都是空調行業的一個“異類”。

從1994年開始，奧克斯進軍空調行業，但直到2000年以前，奧克斯在國內還仍然只是個籍籍無名的小廠家，甚至連不少在家電行業浸淫多年的“老家電人”還不知道奧克斯究竟是造冰箱還是造空調的。

然而，從2000年開始，已經有了足夠的技術和實力的奧克斯開始發力了，當年2月，奧克斯巧借免檢空調之名，打出了“免檢是爹、平價是娘”的降價宣言，憑借著這一業內聞名的“爹娘革命”，奧克斯在一夜間從幕后走到臺前，迅速提高了奧克斯在國內的知名度；

隨后，奧克斯再做驚人之舉，當著全國媒體的面，公布“中國空調成本白皮書”，將行業內最為忌諱的產品成本大白于天下，贏得了絕大多數的消費者支持，品牌可信度隨之攀升，其產品銷量也在短期內飛速提升：

此外，奧克斯在2002世界杯前夕，借助米盧的名人效應，打響了品牌美譽度；借著“一分錢空調”的噱頭，狂轟廣東市場，提升了行業地位；憑借“服務大餐”，首創空調增值服務模式，并由此確立了奧克斯與美的、海爾等空調巨頭的競爭優勢。

可以說，奧克斯通過事件營銷吸引受眾眼球，是其在短短幾年內取得空調發展奇跡的根本基石。正如奧克斯集團一位高層所言：“對于一個根本沒有知名度的品牌，也就談不上品牌美譽度：相反，如果‘鬧事’能夠迅速提高品牌知名度、塑造企業良好形象、促進產品的銷售，同時對消費者又非常有利的話，這樣的‘鬧事’，我們又何樂而不為呢?”

評點：“核心競爭力”概念的締造者之一——加里?哈默爾認為所有的公司都可以分為三大類，即規則制定者、規則接受者和規則破壞者。毫無疑問，奧克斯應是屬于規則破壞者，是一個不按常理出牌、以創新突破為根本的革命者，其目前的成功與其當初的“非事件不營銷”有著根深蒂固的關聯。

所以，在當前這個新經濟時代，對于一個企業來說，低調行事顯然已經不合時宜，誰讓消費者先知道自己、誰讓消費者先認知自己、誰讓消費者先使用自己，誰成為熱銷產品的幾率也就會相對最高，因而，善于調動社會資源、善于發掘時間熱點、善于事件炒作，并敢于暴光自己，是一個企業迅速提高知名度的最好辦法。

“羊”變“狼”之三：細分市場 術有專攻

在沒有產品、渠道、終端等等優勢的背景下，小企業要挑戰大企業，小品牌要挑戰大品牌，只有一個辦法，那就是想辦法改變游戲規則，使事物朝著對自己有利的方向發展。

產品不是賣更好，也不是賣更貴，而是賣不同。對于任何一個企業來說，細分市嘗創造新品，永遠是確保并且促使其不斷發展的“原動力”。

用通俗的說法，就是假如大企業賣甲產品，那么，我們就賣乙產品，他的甲產品賣得再好競爭再激烈，那么，跟我沒關系，因為我與你不同，你的成績和競爭不會給我造成任何壓力。

經典案例：農夫山泉的“藍?！睉鹇?/p>

作為飽和度極高，同時也是完全競爭程度最高的產業之一，中國的飲料市場令許多精明的商家望而卻步，然而，在這片聲勢浩大的“水戰”中，以后來者身份實現后來居上的農夫山泉，卻在瓶裝飲用水市場脫穎而出，成就了事業。

在最初切入飲用水市場的時候，農夫山泉高層敏銳地發現，盡管市場上的“水戰”打成一片，但因為產品的高度同質化、宣傳理念的雷同等原因，使得越來越的水品牌面臨消費者“去除有害物質、同時也去除水營養”的質疑。

由此，農夫山泉推出了在業內被稱為“重磅炸彈”的“天然水”，并將中國的水市場一分為二，設置了“天然水”與“純凈水”的健康之爭，而在當時名不見經傳的農夫山泉則儼然成了“天然水”的代表。

在這樣的背景下，媒體、消費者的目光開始向農夫山泉聚焦，農夫山泉所宣稱的“天然“”的優越性無可比擬，形成了對純凈水生產企業的巨大沖擊，而一句“農夫山泉有點甜”的廣告詞也成功地向消費者訴求了健康、營養和優質的概念。

在農夫山泉的持續努力下，此后，農夫山泉的發展呈現了蒸蒸日上的局面，時至今日，農夫山泉仍然堅持這一產品差異化，并不斷取得成功。

同樣，提起“佳潔士”，我們就會想到牙膏；提起“海飛絲”，我們就能想到洗發水，這都是“術有專攻”的表現。而諸如雕牌、隆力奇等犯的錯誤正是用一個品牌承載不同產品，或者在沒有深入市場調研的情況下，盲目開發新品，從而導致其在某一階段的決策失誤。

評點：一個沒有力量去打敗大行業的企業，卻完全可以通過細分市場做自己的“老大”。在未來市場上，產業高度細分將是一個不可逆的發展趨勢，盡管產品同質化的現象依然存在，盡管在一個行業要開辟一個新的品類非常困難，但正是在這種困難的背景下，才愈能涌現出有創新能力、開發能力的企業隊伍。集中自己的優勢資源，發掘新的品類，并盡最大努力去實現它、成就它，那么，這個企業的成功，將指日可待。