ＭＯＴＯ分拆：一個巨頭的轉型

從當年的“賺鈔機”淪為今天的“包袱”，摩托羅拉手機的命運正在悄然改變。前不久，摩托羅拉終于對外明確了“出售或分拆手機子公司”的意圖。CEO格雷格?布朗也表示希望把手機業務賣個好價錢，這一切都源于摩托羅拉的業績不斷潰敗。

摩托羅拉發布的2007年財報顯示，由于手機銷售疲軟，摩托羅拉2007年全年共虧損4900萬美元，僅作為總公司其中之一的手機部門，單個的運營虧損就高達3.88億美元，而2006年還盈利36.7億美元。目前其手機產品在全球市場的份額已從2006年底的23％降至13％。

一分為二 開始突圍

目前，有消息稱，摩托羅拉所涉及的潛在買家有中興、華為、三星、LG、愛立信或電腦廠家戴爾、蘋果等企業。但目前還沒有一家企業旗幟鮮明的表示有收購計劃。

“摩托羅拉手機被出售最大可能性是50%。”華爾街分析師認為，摩托羅拉手機業務的價值不會超過80億美元，買家很難滿足賣家100億美元的心理價位。

無論摩托羅拉終將走向何方，很多人仍然關心的是，究竟誰是摩托羅拉大潰敗的幕后推手？

根據目前的計劃，兩家獨立公司的股票將以免稅的方式分配給摩托羅拉股東。這一計劃還需要進一步的財務、稅收、法律分析。

摩托羅拉首席執行官兼總裁布朗說，在公司管理層、董事會、獨立顧問進行了深入、廣泛的評估后，做出了將公司拆分成二家獨立公司的決策。創建兩家業界領先的公司將提供更大的靈活性、更簡潔的資本結構、更高的專業性，并為股東提供更有針對性的投資機會。

摩托羅拉是全球首家銷售商用手機的制造商。1998年該公司全球第一寶座被迫讓給了諾基亞。2007年期間，摩托羅拉全球第二的位置又被韓國三星占據。

成也RAZR敗也RAZR

Razr超薄系列手機正是其“福兮，禍之所倚”。在提到摩托羅拉的問題時，很多分析師不約而同地指出，摩托羅拉在過去的4年中太過于依賴Razr了。Razr曾以其出色的外觀設計一度成為時尚潮流的代名詞，席卷了全球市場。連續5個季度大賣的RazrV3將摩托羅拉的全球手機市場占有率一舉提升到2005年的22%，利潤率在2005年一年中上漲了198%。V3的成功如同海潮一樣，淹沒了水中的一切暗礁。然而，當海潮退去，問題也開始浮出水面：V3之后應該怎么辦？而摩托羅拉給出的答案似乎是：努力尋找下一個V3神話。

但RazrV3時代的那樣好運氣沒有再次降臨。在RazrV3之后，摩托羅拉的產品線上就沒有再出現過令人印象深刻的產品。盡管公司接連推出了數款手機，但都沒能逃出Razr的影子。

摩托羅拉為了延續V3的產品線，不斷致力于改進V3的顏色和功能，使得其新品研發速度落在了諾基亞和三星等廠商的后面。“摩托羅拉的產品現在很難得到消費者的注意，新品的推出速度要遠低于諾基亞，無論是高端還是中低端，后者總是有眾多的機型可以選擇。”迪信通北京分公司副總經理鐘大林無奈地說。Razr的產品線被無限期地拉長了。

但是，諾基亞正是依靠大量的產品投放市場，才吸引了消費者的注意力。“盡管它沒有一款明星產品，但是眾多的可選機型已經足夠讓消費者淹沒在它的海洋之中。”易觀國際新媒體分析師張燕玲說。

誤讀錯失戰略時機

市場分析師認為，由于完全沒有能夠讀懂運營商到底需要什么樣的產品，摩托羅拉為此付出了沉重的代價。公司高管對市場發展趨勢存在誤讀，錯誤的估計了手機消費者和運營商更希望得到什么樣的產品。

面對當下日新月異的手機革新，摩托羅拉也遲遲沒能在歐洲和亞洲市場進行大量3G投入。到2007年，特別是海外市場的消費者已越來越青睞3G手機，而摩托羅拉卻未能因應形勢，推出符合市場需求的產品，導致幾年的努力付之東流，不僅市場份額排名老二的位置被三星電子取代，產品的檔次也沒能及時跟上。摩托羅拉當前每季度的3G手機出貨不足100萬部，而諾基亞卻達到了1500萬至1800萬部。

2007年，消費者都非常渴望使用帶有各種多媒體功能的手機，用來共享照片和視頻文件、存儲大量音樂、玩互動游戲以及上網等，而摩托羅拉卻沒有及時推出滿足這些需求的產品。但這些絕不是問題的全部。

摩托羅拉內部產品規劃戰略上的不統一、不穩定，也是摩托羅拉手機業績下降的原因之一。摩托羅拉每一個型號都有一個全新的平臺，平臺之間大多不通用，這就帶來生產、采購、規劃上的難度。摩托羅拉在CDMA網絡上的投資基本沒有帶來什么貢獻。而在GSM市場上，在諾基亞和愛立信等廠商的把持下，摩托羅拉也沒有占到多少便宜。摩托羅拉在網絡設備上多頭并進的策略，并沒有收到成效，反而讓網絡設備部門成為摩托羅拉虧損的主要因素之一。

“在市場份額和利潤率的取舍上，摩托羅拉的失誤是其營收接連下降的主要原因。”張燕玲說，“它割裂了二者，結果卻變成每次去追逐其中一個時候，就會失去另外一個。”在摩托羅拉的壓力下，諾基亞的日子也不好過。今年第一季度，諾基亞凈利潤為9.79億歐元，同比下滑6.6%，手機均價為89歐元，低于去年同期的103歐元。但是截止到去年第四季度，諾基亞手機運營利潤率為17.8%，遠高于摩托羅拉的11%。究其原因，無非是諾基亞全面的產品線挽回了頹勢。無論諾基亞還是三星、索愛，它們在高端市場的產品一向是其利潤的穩定來源，而摩托羅拉V3的后繼無人以及新品研發的缺失，卻使它只能望洋興嘆。

還能崛起嗎？

摩托羅拉代表什么？摩托羅拉CEO詹德曾說過，“M”——移動(Mobile)就是它全部的意義。從那一天開始，一切為了移動的摩托羅拉開始了一場脫胎換骨式的救贖之旅。曾經跌倒，但又一次次振作的摩托羅拉，這一次的救贖能再續輝煌嗎？

歷經風浪的摩托羅拉，雖然失去了多次機會，但是每一次，它都能奮起直追，扳回劣勢。現在，摩托羅拉似乎又重蹈了以前的覆轍。這是摩托羅拉的又一次發展慣性帶來的結果，又是一次歷史的重演嗎？

對此，摩托羅拉的新掌門人格雷格?布朗對公司的未來還是充滿了信心：“只要公司控制好成本，在產品定位上更加明確，要想擺脫現在的局面是很容易的。”張燕玲也同意這一看法：“摩托羅拉的管理團隊是沒有問題的，它的技術研發能力是有目共睹的。只要找對了公司的發展方向，制定合適的發展策略，摩托羅拉在今年下半年再次崛起并非不可期待。”另外，如果摩托羅拉沒有找到新買家，提前做好自救準備也是摩托羅拉必須面對的。

專家指出，如果摩托羅拉找不到新買家就應該制定備用計劃：內部改組的緊迫性。業績提高有助于摩托羅拉賣個更好的價錢，或者是剝離一份價格更高的資產，甚至也可成立并控股一家新的手機生產商。

事實上，摩托羅拉掌握新技術對市場是有吸引力的，但從技術到實際消費品還曲折和復雜的路要走。

摩托羅拉在全球擁有21301項技術專利，作為創新企業，摩托羅拉的當務之急是從實驗室堆積如山的未來技術中選擇一個真正石破天驚的進行產品化。即使出售成功，摩托羅拉手機的命運依然難測。可能的方案是，如同當年聯想收購IBM的PC業務一樣，品牌保留3到5年，當自主品牌深入市場后，再慢慢放棄被購的品牌，但成功的幾率依然渺茫。明基并購西門子，TCL收購阿爾卡特均告失敗。索尼愛立信的并購是品牌技術和資源的有效整合，但這是目前高科技企業并購案中鮮有的成功案例。

此外，也有專家指出，分拆也是一條出路，兩年前，摩托羅拉的手機業務就占到總業務的60%以上。如同聯想分拆手機部門一樣，為了更獨立、靈活地經營手機業務，也為了能順利低成本地退出手機市場或日后見機會東山再起，分拆都是一個可進可退的選擇。

摩托羅拉的拆分，無論是成是敗，將成為一個標志，象征手機業的大調整終告一段落，新的格局下，新一輪競爭已經展開，諾基亞儼然穩踞半壁江山，蘋果一路高歌猛進，而谷歌正挾網絡之大勢排兵布陣，擊鼓踏步而來。好戲還在后面，等著瞧吧。