文化對組織績效的作用機制初探

摘要：通過全方位影響組織目標、資源配置模式、資源系統運行和組織外環境，文化將其強大的作用力傳遞給組織績效。構成組織文化體系的所有主文化和亞文化，將不同向度和強度的作用力共同施加于各個文化作用點上，由此構成了組織運行和組織績效背后錯綜復雜的文化作用機制。

關鍵詞：組織文化；組織績效；資源配置

中圖分類號：C936 文獻標識碼：A 文章編號：1004—1605—(2008)12—0054—03

文化對組織績效的決定性意義已引起人們的廣泛關注，當代管理學和當代管理因此進入了文化管理時代，人們的管理視野不再限于硬性管理要素，以文化為核心的軟性管理要素日益受到研究者和管理者的重視。然而，迄今為止，人們對組織文化和組織績效兩者關系的研究還停留于對表象的粗淺考察，研究領域和實踐領域均囿于該命題的兩端，一端是對組織文化的籠統考察，另一端為不同組織文化背景下的組織績效。而在這兩端之間，存在著一個無人問津的認識黑洞，這個黑洞就是“文化的作用機制”。

一、對組織文化的再定義

組織文化是組織內部的一種共享的價值觀體系，這一界定是迄今為止關于組織文化最流行的定義。這一解釋的代表人物錫恩將組織文化界定為組織在適應外部環境變動和內部結構整合協調過程中所發現、發展和構建起來的一套基本假設，由于這套基本假設能有效運作，因此得以在組織內部不斷傳承，作為組織成員遭遇問題時進行認知思考的基本方式(錫恩，1985)。我國學者張德在歸納各家學說基礎上也得出了類似的結論。他認為，組織文化是組織在長期生存和發展中所形成的、為組織所特有并為多數成員所共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為規范等的總和。

這一流行定義的根本缺陷在于，它混淆了組織主文化和組織文化之間的差異，將組織文化等同于組織的主文化，忽視了組織文化是一個多元文化的混合體。

近年來，人們對組織文化的認識正在突破這一流行的看法。有西方學者主張將組織文化理解為一種工作場所的環境，并且認為這一環境是組織成員互動的產物，是所有組織成員人生經驗和教育經歷的集成。這種解釋更接近于現實世界的組織文化。

筆者認為，一個完整的組織文化定義應包括以下四方面的內涵：

第一，組織文化是組織內部各種不同屬性的文化的集合體。第二，人既是文化的創造者，也是文化的作用對象，而且還是文化的活載體。一個組織的所有成員都是攜帶著自身的文化進入組織的，這就注定了任何一個組織都是多元文化混雜的場所。組織文化既包括成員隨身攜帶而來的文化，也包括成員在組織中創造的新文化。第三，組織文化由一種主文化和多種亞文化構成。主文化是被大多數組織成員所認同和接受并且主導其言行的文化，亞文化則是與主文化異質的、被部分或少數成員所認同并主導其言行的文化；主文化與亞文化之間既有協調又有矛盾，既有互補也有沖突。第四，組織文化處于永恒的流變之中，無論是主文化、亞文化還是組織文化的結構，都處在不斷變化之中。

二、組織文化作用機制的靜態分析

所謂靜態分析，就是將組織文化假設為時空坐標軸某一點上靜止不變的狀態，考察其對組織績效的作用機制。主要視角包括四個方面，即：流程、作用點、作用機制的邏輯結構和作用力方程式。靜態分析的另一個前提條件是，假設組織的所有其他資源不變。簡單地說，在外部環境不變的情況下，組織績效取決于組織目標和組織效能兩個基本變量。如果加上外部環境因素，則組織績效可以理解為組織目標大小、組織效能高低和外部環境影響力系數三個變量的積。

如果我們將構成一組織的各種有形或無形元素統稱為資源，則組織的運行可理解為一定外部環境下圍繞一定目標展開的資源配置和資源運動過程。組織效能的高低一方面取決于目標的激勵，另一方面則取決于資源配置和資源運動的狀態。

從資源角度考察組織的運行過程，我們可以清晰地看到，當組織確定目標之后，它首先要做的就是根據這個目標的要求實施組織內外資源的配置，比如一個工作任務需要多少資金，多少設備，多少人員等等。這些資源一旦配置完畢，便會形成一個基于目標的獨立資源系統，該系統的整體運行效能以及系統內所有資源的獨立運動效能直接導致組織績效。

上述分析為我們勾勒出一條簡化了的組織運行鏈(假定外部環境不變并省略了外環境變量)：

如果將組織文化這一無形力量導人這一鏈條，我們便可清晰地看到組織文化作用于組織運行和組織績效的過程、路徑和基本邏輯結構。下圖是一個簡化了的組織文化運行模型，由于一個組織的運行中包含了許許多多的目標、資源配置、資源系統運行線索，因此，現實世界中組織文化作用機制的邏輯結構是立體交叉、錯綜復雜、無法圖解的。更為復雜的是，組織文化本身就是組織的一種資源，在影響組織資源配置和資源運行的過程中，它自身也是資源配置的對象并且參與到資源系統的運動之中。

上圖顯示，組織文化作用機制的流程包含以下三個主要環節：

第一個環節：組織文化作用于組織目標和資源配置。組織文化所包含的思維方式、理念、性格等文化元素決定著組織的目標設定。組織主文化在主導目標設定的過程中，同時受到各種亞文化的影響，亞文化也參與了目標設定的過程，主文化和亞文化的博弈決定最終的目標，也在很大程度上決定著目標的偏離度。組織文化在決定組織目標之后，又與組織目標一起決定組織的資源配置模式。這里的資源配置一方面受到目標的指導和規定，另一方面，資源配置模式中包含的各種戰略、策略和方式，又是組織文化體系中各種不同的思維、理念和個性博弈的結果。

第二個環節：組織文化在經由組織目標、資源配置間接作用于資源系統運行的同時，又同時直接作用于資源系統運行和組織外環境。組織文化對資源系統運行的直接作用主要表現在兩方面：它創造了資源系統運行的內部精神環境，這一環境直接影響到資源系統運行的效能；組織文化內部各種思維、理念和性格元素直接影響到資源系統以及其中所有資源的運行狀態和效能。組織文化對組織外環境的影響，主要表現為一種基于文化驅動的外部關系協調水平和公共關系狀況，外環境狀況會給組織資源系統的運行帶來正面或負面的影響。

第三個環節：組織文化經由資源系統的運行最終作用于組織績效。在這里，組織資源系統的運行是所有力量的交匯點，組織目標、資源配置模式、外環境以及組織文化共同作用于這個點上，決定其運行效能，而運行效能和組織目標相結合，導向組織的最終績效。值得注意的是，組織目標在組織文化體系中各種異質力量的交互作用下必然發生或多或少的扭曲，而這種扭曲了的目標與運行效能和外環境相結合，決定組織目標的偏離程度和實現程度。

如上圖所示，組織文化對組織績效的作用機制包含了四類作用點，即：組織目標、資源配置(模式)、資源系統運行、組織外環境。每個類型的作用點又包含了許多細分的作用點。這些作用點的復雜互動，構成了組織文化影響組織績效的邏輯電路。

將組織文化的所有作用路徑看作影響作用效能的變量，然后將這些變量的關系用方程式表達出來，可以清晰地反映組織文化作用于組織績效的邏輯原理。由于這些變量多得難以計數，我們只能擇其主要變量來進行方程式設計，這些主要變量包括組織目標、組織資源配置模式、組織資源系統運行、組織外環境四個方面。

需要說明的是，在這個簡化了的方程式中，每個系數表示的都是組織文化的整體作用力，這個整體作用力不是主文化單一作用的結果，而是在組織文化體系內部各種異質文化交互作用下形成的。不同文化對同一作用點的作用力的向度不同，有的正有的負，有的強有的弱。也就是說，每個系數都是所有文化成分的正負作用力之和。

三、組織文化作用機制的動態分析

所謂動態分析，就是將組織文化作用機制置于動態的系統中進行考察。動態分析可分為絕對動態和相對動態，絕對動態是一種量子狀態；相對動態是在靜態框架上加上一個或者有限的幾個動態變量，這樣分析者仍然能夠較為確定地把握研究對象的運行軌跡。

組織文化作用機制的動態分析主要涉及兩個方面：在靜態框架上加入組織文化體系本身的變化因素，包括主文化的變化、各種亞文化的變化以及各種文化力量對比的變化等等；在靜態框架上加入組織文化以外其他變量的變化因素，包括組織內部其他各類資源的變化，如技術、人員、設備、市場等；也包括組織外部微觀、中觀和宏觀環境中各種變量的變化，如該組織上下游單位變化，區域經濟和社會演變，市場和行業演變，地方乃至國家政策變化，宏觀國民經濟和世界經濟演變，甚至包括自然環境的變化等等。

通常理論研究者和管理者可根據實際需要，在靜態分析框架基礎上增加一個或若干個相關變量，進行有限條件下的相對動態分析，而對那些關聯度很小或者影響很小的變量可以忽略不計。

如果添加的變量超過一定限度，研究者和管理者便難以用規范的分析工具考察組織文化的作用機制。在這種條件下，直覺判斷和洞察力比工具分析更為重要，甚至可以說是唯一有效的方法。所謂直覺判斷和洞察力，就是在混沌狀態和錯綜復雜的矛盾中把握關鍵的能力。郭士納接手瀕臨倒閉的IBM時，整個IBM遭到官僚主義文化的嚴重腐蝕，雖然是企業的決策者，但卻代表了一種亞文化，他必須用自己的亞文化取代根深蒂固的官僚主義主文化。而此時的IBM，矛盾盤根錯節，任何一個變革舉動都受到諸多變量的約束，如果沒有高超的管理能力，變革不僅難以奏效，還極易陷入不可自拔的泥沼。處于這種境地的郭士納只能依靠自己的洞察力和直覺判斷來把握矛盾的根本，從主要矛盾出發探尋適用的解決方案。

結論

傳統的觀點將組織文化等同于組織的主文化，或者組織標榜的文化。這種觀點容易導致人們忽視組織文化中其他形形色色異質文化的存在，尤其會忽視這些文化對組織運行的作用力。將組織文化定義為組織內部各種文化的集合體，有利于我們更加全面深入地認識組織文化的構造和作用機制。

從資源這一最基本的分析單位出發靜態地考察組織文化對組織績效的作用機制，我們發現組織文化主要通過組織目標、資源配置模式、資源系統運行、組織外環境四個關鍵作用點來影響組織績效。組織文化對這些作用點構成的作用力之積，決定組織績效的大小。然而，現實管理活動中的文化運行處在復雜的動態進程之中，并且與其他非文化因素發生著實時的交互影響，要有效地把握組織文化的運行機制，使之積極地服務于組織績效，管理者必須學會在紛繁復雜的現象中提取關鍵變量，洞察根本矛盾，放棄可以忽略不計的次要因素，探索行之有效的解決方案。

責任編輯 黃杰