一個(gè)改革創(chuàng)新的“新范本”

——上海輕工業(yè)對(duì)外經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作有限公司發(fā)展紀(jì)實(shí)

正是有了創(chuàng)新機(jī)制、優(yōu)化資產(chǎn)、人性化管理這三大法寶，才使得一個(gè)老牌企業(yè)迎來發(fā)展“第二春”

擺在記者面前有這樣一組數(shù)據(jù)：2007年上海輕工業(yè)對(duì)外經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作有限公司（以下簡(jiǎn)稱“上海輕工外經(jīng)公司”）主營(yíng)收入達(dá)87億元、凈利潤(rùn)1.36億元、凈資產(chǎn)12.33億元，分別比2002年增長(zhǎng)了4.26倍、4.37倍、4.42倍，年遞增超過了25%；旗下合資企業(yè)個(gè)個(gè)成功，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)年年翻紅，在激發(fā)經(jīng)營(yíng)者機(jī)制方面“長(zhǎng)袖善舞”，在資本管理上又能做到“四兩撥千斤”。

在上海輕工外經(jīng)公司董事長(zhǎng)楊文倡看來，企業(yè)快速發(fā)展、獲得比較高的投資回報(bào)率，主要在于改革思路和創(chuàng)新精神。

活力源自機(jī)制創(chuàng)新

上海輕工外經(jīng)公司脫胎于1955年成立的上海輕工業(yè)局援外辦，當(dāng)年承接國(guó)家對(duì)外援助項(xiàng)目方面取得的業(yè)績(jī)可圈可點(diǎn)；1987年通過改組慢慢發(fā)展壯大成現(xiàn)擁有20多家企業(yè)和近10億多凈資產(chǎn)，集制造、進(jìn)出口貿(mào)易和投資為一體的綜合性國(guó)企。帶有“計(jì)劃基因”的上海輕工外經(jīng)公司步入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的軌道后，當(dāng)時(shí)遇到的最大挑戰(zhàn)就是兩種理念的交鋒、兩種機(jī)制的碰撞，“我們通過市場(chǎng)化的機(jī)制變革破解了這一難題，企業(yè)的活力得到了極大的釋放。”楊文倡回想起來很是感慨。

基于上世紀(jì)80年代國(guó)家由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的背景，上海輕工外經(jīng)公司做出了由政府的一個(gè)部門變成企業(yè)的第一次轉(zhuǎn)型，自籌資金1000萬元變成了自負(fù)盈虧的實(shí)體企業(yè)，完成了企業(yè)發(fā)展史上里程碑意義的變革。此后公司競(jìng)得的古巴自行車項(xiàng)目、越南鋁材項(xiàng)目、尼日利亞玻璃項(xiàng)目，為企業(yè)后續(xù)發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。

針對(duì)企業(yè)存在的自主發(fā)展能力不強(qiáng)和發(fā)展后勁不足的“痼疾”，2002年上海輕工外經(jīng)公司開始了第二次變革探索，從分配機(jī)制入手實(shí)施了一連串“大手術(shù)”。首先在公司的大多數(shù)子公司實(shí)行了真正意義上的投資多元化變革，建立起了比較良好的法人治理結(jié)構(gòu)；其次，通過經(jīng)營(yíng)者持股、風(fēng)險(xiǎn)抵押、重點(diǎn)項(xiàng)目管理和EVA評(píng)價(jià)等方法對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行考核和激勵(lì)，實(shí)行貼身經(jīng)營(yíng)共建共享。

機(jī)制改革讓經(jīng)營(yíng)者的積極性得到了充分發(fā)揮，企業(yè)的活力得到了完全的釋放。楊文倡告訴《經(jīng)濟(jì)》記者，上海輕工外經(jīng)公司從2002年至2007年，現(xiàn)價(jià)產(chǎn)值從17.46億元增加到65.12億元，增長(zhǎng)了2.76倍；國(guó)有資產(chǎn)保值增值4.42倍。

資產(chǎn)優(yōu)化帶來的動(dòng)力

不斷優(yōu)化資產(chǎn)、盡可能提高資產(chǎn)的收益率是上海輕工外經(jīng)公司這些年主抓的核心要略，更是在國(guó)企系統(tǒng)摸爬滾打了20多年、始終堅(jiān)持“不把不實(shí)資產(chǎn)留給后人”信條的楊文倡考量自我、挑戰(zhàn)自我的定力準(zhǔn)則。“我們現(xiàn)在若相當(dāng)部分的國(guó)企資產(chǎn)能做到優(yōu)化的話，那么，國(guó)有資本將會(huì)發(fā)揮相當(dāng)大的作用，上海輕工外經(jīng)公司不過在資產(chǎn)優(yōu)化方面做出了些特色。”楊文倡說得頗為自信。

上海輕工外經(jīng)公司屬于上海最早與外商合作的企業(yè)之一，1982年公司投資37.5萬元人民幣與美國(guó)某公司共同成立了一家合資企業(yè)。到了年利潤(rùn)超過了1000萬元人民幣的1994年，這家合資公司面臨著母公司被另一家國(guó)外公司收購(gòu)而對(duì)上海合資企業(yè)進(jìn)行調(diào)整的戰(zhàn)略抉擇，公司站在資產(chǎn)優(yōu)化的角度抓住公司處于價(jià)值頂端的時(shí)機(jī)毅然出售股權(quán)，以1.06億元人民幣的售價(jià)成交，投資增值了300倍。

目前，上海輕工外經(jīng)公司旗下的23家企業(yè)資產(chǎn)收益率都保持著良好的紀(jì)錄，還在不斷向上攀升。公司在資產(chǎn)運(yùn)作方面還有過不少動(dòng)作：通過盤活物業(yè)、物資和資金存量，獲得存量效益5000多萬元；通過對(duì)5家投資企業(yè)和資產(chǎn)實(shí)行調(diào)整和改造，實(shí)現(xiàn)了國(guó)有資產(chǎn)的保值和管理體系的順暢。“資產(chǎn)的不斷優(yōu)化為企業(yè)的生存和發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，更為企業(yè)的做強(qiáng)裝上了騰飛的引擎。”

人性化管理的魅力

“我們通過人性化管理很好地解決了這個(gè)跨國(guó)管理難題，在企業(yè)內(nèi)部形成了引力，在合作伙伴之間產(chǎn)生了磁力，企業(yè)發(fā)展有了上升力。”楊文倡如是說。

對(duì)于人性化的管理，楊文倡的解釋是它首先包含了換位思考，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和創(chuàng)造性才是管理的精髓所在。公司推出了許多切實(shí)可行的管理舉措：通過經(jīng)營(yíng)者持股、虛擬持股、風(fēng)險(xiǎn)抵押等貼身經(jīng)營(yíng)方式為優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)者提供了良好的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)和施展才能的發(fā)展舞臺(tái)；通過在決策和管理過程中重視員工對(duì)公司發(fā)展的參與性、在分配過程中重視員工對(duì)企業(yè)改革和發(fā)展成果的共享性、在效益增加的情況下來增加員工的收入和為員工辦實(shí)事，來構(gòu)建公司的和諧文化氛圍；通過對(duì)技術(shù)人才和外來務(wù)工人員的管理以及激發(fā)他們的工作熱情，來提升他們對(duì)企業(yè)的責(zé)任心和忠誠(chéng)度。

人性化的管理另一層含義應(yīng)該是合作共贏，楊文倡認(rèn)為，上海輕工外經(jīng)公司的特點(diǎn)決定了公司可持續(xù)發(fā)展的核心應(yīng)該是合資合作。2006年上海輕工外經(jīng)公司成功地將大金空調(diào)公司在中國(guó)的獨(dú)資計(jì)劃轉(zhuǎn)化為四家企業(yè)的合作方案，使得上海大金公司以后建成全球最大的空調(diào)制造基地成為了可能，更為公司帶來了新的合作空間的和穩(wěn)定的合作關(guān)系。上海輕工外經(jīng)公司下設(shè)的子公司幾年來和德國(guó)衛(wèi)航集團(tuán)真誠(chéng)合作產(chǎn)生了意想不到的效果，德方計(jì)劃今年再增資3億元力爭(zhēng)把上海的合資企業(yè)建成在海外的最大制造基地。“人性化的管理使得上海輕工外經(jīng)公司步入了可持續(xù)發(fā)展的快車道。”

如何對(duì)企業(yè)的機(jī)制施行改造，是擺在企業(yè)經(jīng)營(yíng)層面前的一道課題。以“貼身經(jīng)營(yíng)”為主要內(nèi)容的機(jī)制創(chuàng)新，使企業(yè)利益和經(jīng)營(yíng)者更加貼心貼肉。如今，在輕工外經(jīng)公司所屬的20家企業(yè)中，去年平均凈資產(chǎn)收益率超過20％，其中最高的超過了80％。

“‘十一五’期間我們的目標(biāo)非常明確，就是努力把集團(tuán)的各項(xiàng)指標(biāo)再提升到一個(gè)新的高度，使集團(tuán)成為海外事業(yè)的探索者、與跨國(guó)企業(yè)合資合作的承載者、經(jīng)濟(jì)效益和現(xiàn)金流的貢獻(xiàn)者，”楊文倡對(duì)公司的未來信心十足。