等待新東家

一度輝煌的摩托羅拉手機業務在被分拆后卻乏人問津

當“重塑一家偉大的公司”的希望在短期內日益渺茫后，摩托羅拉終于選擇了一條幾年前的出路。

3月27日，摩托羅拉分拆的計劃終被批準。2009年前，摩托羅拉將被分拆為兩家獨立的上市公司：一家專注于移動通信設備業務，另一家主要開展寬帶和移動通信解決方案業務。同時，2600人的裁員計劃在全球展開，而作為削減成本計劃的一部分，摩托羅拉在新加坡的工廠也即將關閉。

這也意味著一度是手機代名詞、擁有80多年輝煌歷史的摩托羅拉手機業務未來已經明朗——打包出售。尤其是4月4日，曾經成功運作賣掉若干個“東家”的保羅-李斯卡(Paul Liska)被任命為摩托羅拉首席財務官，從而為摩托羅拉與激進投資者伊坎(Carl Icahn)達成的協議鋪平了道路，更使手機部門出售水到渠成。

盡管這段時間不斷有員工給CEO格雷戈·布朗(Greg，Brown)寫信，稱無法在感情上接受公司被賣掉的命運——畢竟摩托羅拉是美國電信業的代表公司——但頗值得諷刺的局面是，員工們的這種擔心或許是多余的。

目前全球前四大手機制造商均表示無意接手摩托羅拉的手機業務。比如索尼愛立信CEO小宮山英樹就表示，公司將致力于2011年成為全球三大手機廠商之一，這一目標將通過內部增長實現，這就排除了收購摩托羅拉手機部門的可能性。而三星也明確了態度，不會收購摩托羅拉手機業務，理由是雙方的產品線重合過多，合并無益。甚至一度被認為是潛在熱門買家的中國企業華為和中興，也都在公開場合表示了對摩托羅拉手機并無興趣。

近期唯一拋出“橄欖枝”的是印度最大的消費電子廠商Videocon——這家通過連續收購獲得了電視、冰箱和空調等業務線的公司看似具備不錯的整合能力。更何況，手機業務對它來說是個空白，買進一個世界級玩家可謂劃算。

但這顯然是一個嚴峻的挑戰。要想使摩托羅拉手機部門重新盈利，收購方需要有豐富的手機軟件開發經驗，而Videocon明顯欠缺這一優勢。更為致命的是，風雨飄搖中的摩托羅拉手機業務仍然被美林證券給予了至少38億美元的估值——這一價值是目前Videocon總價值的2倍。

前車之鑒

讓“買家”們對摩托羅拉避之不及的原因，很大程度上是因為近幾年來在手機行業，尚無一個通過收購或者合并而成功的案例。

2001年索尼和愛立信將各自的手機業務合并后，經過了兩年的痛苦摸索，才幸運的抓到拍照手機崛起的大勢而走出虧損困境。但因為后繼產品乏力，中國和印度市場表現欠佳，現在又再一次出現了盈利預警。2005年明基收購西門子手機業務，更是因為無法處理文化整合、工會矛盾、產品互補等難題而宣告失敗。

摩托羅拉面臨的情況同樣不妙。業內首先公認難以逾越的收購障礙是，摩托羅拉現在規模相對龐大，鮮有公司出得起價。目前摩托羅拉手機業務的銷售收入仍為4 8億美元，相當于摩托羅拉另外兩個收入來源——家庭和網絡部門(27億美元)和企業移動解決方案部門(21億美元)——的收入總和。這個數字對那些最有可能出價的亞洲買家來說，依然過于昂貴。目前中國最大的本土玩家聯想手機的銷售額不超過5億美元。而三年前明基收購西門子手機業務，前者實際并未花費分文，相反西門子反而交給前者2.5億歐元用于彌補虧損。

而且這家老牌公司的資產表面看上去誘人，比如擁有一流的品牌、覆蓋全球的銷售網絡、實力相對雄厚的研發力量，但實際卻問題多多。財務狀況一直處于虧損狀態就是首個麻煩。在整個2007年第四季度，摩托羅拉凈虧達12億美元。這幾乎相當于要在全球賣掉500萬臺左右RAZR V8——目前摩托羅拉在全球的主打機型——才賺得回來。這對所有的潛在“接盤者”都非易事，要知道現在全球手機市場，單機銷量達到這個數字的已經非常罕見了。

摩托羅拉單一的產品線也是大麻煩。在經歷RAZR V3的成功后，摩托羅拉的設計語言變成了以“薄”和“鋒利”主導，這固然無可厚非，但如果在全球各個市場，都以這樣的產品來覆蓋渠道和銷售市場，換來的代價就只能是損害摩托羅拉經銷商的熱情，而且同時摩托羅拉還必須用高額的費用來維持這些市場的開拓。“這就好比摩托羅拉點了一桌子菜，但發現無法吃完消化，但又必須買單一樣。”一位和摩托羅拉打過近十年交道的經銷商高層對本刊說。這也意味，如果摩托羅拉被收購，買家會在渠道和市場上遇到的困難將遠遠超過預期。

顯然對所有潛在買家而言，這并不是1+1=2的交易，收購及隨后的結構調整可能充滿著危險，并且代價高昂。

模糊的未來

自RAZR V3取得經典意義的成功后，前任CEO愛德華·詹德(EdwardZander)一直寄希望于下一款顛覆之作。為此，他不惜改變摩托羅拉的基因，推動“設計先行，技術隨之跟上”的戰略。曾擔任摩托羅拉設計師的陳銘鏞對《環球企業家》回憶了當初的變革：2004年詹德曾砍掉了一半摩托羅拉內部的產品模型，幸存的項目基本沿襲著V3的超薄鋒利，以及PEBL的圓潤精致兩條路線。理想的預期是兩個不同的設計系列交替反復出現，陸續推出一款又一款經典產品。但不幸的是，盡管設計一直為人稱道，但V3之后摩托羅拉的產品便再未被市場期許。

毫無疑問，詹德錯誤地定義了摩托羅拉手機的競爭力——未來手機的核心競爭力將不可能是工業設計，而是和互聯網結合的開放平臺。這一點諾基亞設立Ovi網站和開放N－Gage在線游戲服務平臺、iPhone和BlackBerry相繼提供面向第三方開發者的開放平臺就已經證明了。在它們相繼作出這些變革后，業內也開始認定，未來移動終端的增長動力將來自用戶口袋中的互聯網以及全部的商務、社交和娛樂體驗(詳情請于Gemag.com.cn查詢《黑莓的最后誘惑》一文)，而不是單純的機器銷售。

在這樣的情勢下，摩托羅拉任何一款只強調外形的產品都會相形見絀。要知道，直到2007年底，詹德被“逼宮”退位之前，他還期待著2008年會誕生一款“偉大的產品”來扭轉摩托羅拉和他的命運。

這實際說明了摩托羅拉手機業務乏人問津的另一個核心原因，即摩托羅拉本質上是屬于上一個時代的“偉大”公司，而不是能擴展未來20年市場的公司。任何買家收購后，可能會在短期能實現目標，但要進行長期競爭，顯然缺乏這方面的必要因素。

事實上，在摩托羅拉內部，并非缺少能夠預見趨勢的人。在摩托羅拉前高管紐梅爾·法拉茨(Numair Faraz)寫給布朗的電子郵件中，他曾提到早在2004－2005年間，在MySpace和Facebook成為重量級社交網站之前，即應該加強軟件設計方面的實力，并著重于社交網絡方面的功能，而這一至今看來都不過時的建議，在當時被癡迷于工業設計的詹德束之高閣。

順延這一思路，法拉茨還向布朗建議，摩托羅拉手機應該支持“發動大眾力量”進行手機設計的在線平臺，并取消那些好大喜功的市場活動和漫天要價的名人代言。倘若這一建議被真正重視并接納的話，摩托羅拉的手機業務或許真的會進入一個新的水平層面——無論它今后歸屬于誰。