心理授權對知識型員工的激勵作用分析

[摘 要] 本文首先介紹了心理授權概念提出的理論背景，然后在綜述已有研究成果的基礎上給出了心理授權的概念——心理授權是授權的個體體驗的綜合體，它包含意義、自我效能感、自我決定和影響四個認知維度。最后文章還分析了心理授權各維度對知識型員工的激勵作用及機理。

[關鍵詞] 心理授權 知識型員工 激勵

知識型員工是指掌握和運用符號和概念，利用知識和信息工作的人員。雷巧玲、趙更申、段興民（2006）將企業中的知識型員工分為四類：企業中高層管理人員、研發人員、工程技術人員和具有深度專業技能的輔助型專業人員。另外，高校教師也被認為是典型的知識型員工群體（謝小燕，2005）。

與傳統員工相比，知識型員工更關注工作自主權、自我實現、自我提高、工作靈活性和績效考核的合理性。因此，不僅需要依靠外在因素來激勵知識型員工，還需要依靠工作本身的內在激勵因素讓他們獲得成就感，滿足他們自我實現的需求。本文在綜述已有研究成果的基礎上，給出了心理授權的概念，并分析了心理授權各維度對知識型員工的激勵機理。

一、心理授權概念提出的理論背景

在過去的20多年里，授權理論受到管理學家的普遍關注。然而由于分析角度和關注點的差異，學者們對于授權的定義尚未達成共識。總的來講，目前對授權的研究主要有兩種取向：

一種是從宏觀角度出發，關注組織結構和政策，將授權視為組織所采取的一系列分享權力的管理措施，如下放決策權、增加基層員工可以獲取和使用的信息與資源等。這種取向也稱為自上而下的授權或結構授權。

另一種是從微觀心理角度出發，關注個體在組織中的角色知覺，將授權視為一種內在激勵。例如Conger等（1988）[4]認為傳統的授權實踐和研究都僅僅關注組織高層如何將權力下放給基層員工的措施或行為，而忽視被授權者的心理體驗。而事實上，只有當下屬感受到自己“被授權”，他們才有可能產生態度及行為上的改變。因此，授權措施能否真正發揮作用，在很大程度上取決于被授權者的心理感受。基于這種認識，Conger等人建議研究者應該改變以往的研究取向，即從聚焦于授權的管理實踐轉向關注授權之后下屬所產生的體驗——心理授權。

二、心理授權的內涵及結構

Conger等（1988)認為授權應該是屬于內在激勵的構念，其所隱含的涵義是“使能夠”而非單純的授予下屬以權力及資源，因而可將授權定義為一種提高自我效能感的過程。授權在本質上并非僅是對個體外部行為的設定，它同時也是一種改變個體內在信念的過程。

Thomas等（1990）根據Conger等人所強調的內在激勵的觀點，發展出授權的認知模型，認為心理授權是授權的個體體驗的綜合體。它包含四個維度：意義、自我效能感、自我決定和影響。意義是指個體依據自己的價值觀和標準，對工作目標或目的產生的價值的感受；自我效能感是指個體對自己成功地完成工作的能力的知覺和評價；自我決定反映了個體在工作上的自主權；影響則是指個體可以影響組織策略、行政管理和經營績效的程度。

Thomas等人提出的心理授權概念及其結構已經得到了大多數學者的認可，本文在接受這一觀點的基礎上，分析心理授權各維度對知識型員工的作用及機理。

三、心理授權各維度對知識型員工的作用分析

1.“意義”對知識型員工的激勵作用

根據McClelland（1961）的三種需要理論，個體在工作情境中有三個動機或需要：成就需要、權力需要和親和需要。其中成就需要是指爭取成功，希望做得最好的需要。McClelland認為，具有強烈成就需要的人渴望工作效率得到提高、將事情做得更為完美，以及獲得更大的成功；他們追求的是在爭取成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣，以及成功之后的個人成就感。知識型員工屬于具有強烈成就需要的人，他們認為從事具有挑戰性的工作是一種證明自身實力、實現自我價值和理想的有效途徑。相反，簡單機械的勞動則會令他們興致索然。

“意義”含有工作是員工體現自身價值的過程之意，包括工作角色的要求與個人的信仰、價值觀及行為相匹配。所以，當知識型員工認為所從事的工作有趣且能充分體現他們的個人價值時，他們就會以極大的熱情投入到工作中去。

2.“自我效能感”對知識型員工的激勵作用

自我效能感是社會認知理論的重要組成部分，該理論認為環境、認知因素與個人的行為是高度相關的，其中認知因素對行為起著關鍵性作用。

第一，決定人們對活動的選擇性和堅持性。自我效能水平高者傾向于挑戰性任務，富有探索和冒險精神，意志力堅強，遇到困難能堅持下去；自我效能水平低者，則相反。

第二，影響活動情緒和態度。自我效能水平高者敢于正視困難，對工作滿懷熱情，善于從工作本身獲取樂趣，而且對工作的滿意度、投入度較高。而自我效能水平低者則缺乏自信，容易產生膽怯、退縮和焦慮情緒，工作滿意度和責任感較低。

第三，影響新行為的習得和已有行為的表現。自我效能水平高者善于抓住機遇，主動學習新技能和新知識，并敢于嘗試，及時鞏固和強化新行為，善于將其內化為一種素質。而自我效能水平低者往往觀念保守，思維模式較單一，缺乏自信，不敢嘗試，已有的技能或知識也未能得到有效呈現。

根據自我效能感的特點，可以得知自我效能感的提高有利于激發知識型員工的創新意識和創新行為。

3.“自我決定”對知識型員工的激勵作用

自我決定是對行為選擇的一種感知，反映了在工作行為和過程中的自主權。自我決定屬于與工作本身或工作內容有關的激勵因素，它使員工的工作內容更加豐富多樣，更富于挑戰性，從而滿足員工的成就感、榮譽感。因此自我決定能極大地激發員工的工作熱情，以及工作的主動性和創造性。

知識型員工所從事的工作一般都是非重復性的創新性勞動，沒有固定的模式、程序和確定的方法。工作的創造性使得他們更傾向于自主安排自己的工作時間、地點和方式，而不愿意受制于機器設備的限制、規章制度的制約和企業領導的監督。他們希望而且能夠通過自我引導、自我管理、自我監督、自我約束來靈活地完成自己的工作，因此自我決定對知識型員工的激勵作用更大。

4.“影響”對知識型員工的激勵作用

根據McClelland（1961）的三種需要理論，權力需要是個體在工作情境中的重要需要之一。權力需要是指影響和控制別人的一種愿望或驅動力。具有高權力需要的人喜歡處于有競爭性的環境，喜歡承擔責任，努力影響其他人。與工作績效相比，他們更關心威望和獲得對其他人的影響力。

知識型員工包括企業經營者及其他管理人員，也包括研發人員。一般而言，企業經營者及其他的管理人員的權力需求較高，當他們感到自己在企業或部門中有很大影響或有很大的控制力時，他們會認為自身的影響力較大；對于研發人員而言，如果他們的想法受到重視，那么他們也會認為自己能在本部門產生很大的影響。所以，當他們的權力需求得到了滿足時，就樂于接受組織目標和價值觀，并全身心地投入到工作中去。

參考文獻:

[1]雷巧玲 趙更申 段興民:不同文化導向下心理授權對組織承諾影響的實證研究——基于知識型員工的觀點[J].南開管理評論，2006，9（6）：13～19

[2]謝小燕：大學人本管理與權力保障和授權[J]. 煤炭高等教育，2005，23(5):89～90

[3]Pepitone JS:員工績效顧問——知識型崗位工作設計[M].北京:人民郵電出版社，2004.7～92

[4]Conger J A，Kanungo R N.The empowerment process:Integrating theory and practice. Academy of ManagementReview，1988，13(3):81～105

[5]Thomas KW，Velthouse B A. Cognitive elements of empowerment: An interpretive model of intrinsic task motivation. Academy of Management Review，1990，15(4):666～681

[6]McClelland，David C..The Achieving Society，New York:Van Nostrand Reinhold，1961