生態學視角下斯米克陶瓷的品牌延伸分析

[摘要] 本文通過對我國建陶市場基本現狀及斯米克公司的市場情況進行了分析，然后從生態學的角度論證了斯米克公司為什么要在江西建廠生產中檔產品進行品牌伸延。

[關鍵詞] 品牌生態學 建筑陶瓷 品牌延伸

一直遵循“高起點、高定位、高質量”的產品發展路線的上海斯米克，面對2006年我國建筑陶瓷制造業工業總產值、銷售收入、利潤均保持30%以上的速度增長，而由于公司主要著眼于高端市場，2006年銷售額為7.97億人民幣，收入增長僅5-7%左右。為了抓住行業的成長機遇，斯米克2007年在江西建立了新生產基地，擬進行品牌的延伸，這一延伸是福是禍？業內人士正拭目以待，本文擬從生態學的角度對其必要性進行一些分析。

一、我國建筑陶瓷行業的基本現狀

1.建筑陶瓷生產區域集中、品牌市場集中度低

我國建筑陶瓷產業區域化集中程度較高，生產企業主要分布在廣東、山東、福建、四川及華東等地區。僅廣東、山東、福建三個省份的企業產量就占全國的70%以上，生產能力約占全國總生產能力的80%以上。

高檔陶瓷主要產區集中在華東的江、浙、滬一帶的華東地區，這些企業裝備好，技術力量強，品牌知名度高，但產量僅約占全國總產量的3%。廣東和山東為我國建筑陶瓷的主要產區，其中佛山地區為廣東省建筑陶瓷主要產區，以中檔產品為主，其產量約占全國總產量的39%。山東以中低檔磚為主，其產量約占全國總產量的22%左右。此外，福建、四川等省在中低端市場也具有一定的份額，其中，福建約23%、四川約10%。

中檔市場的行業集中度較低，目前在中檔產品市場，前10名品牌市場占有率約15%（高檔市場前四名品牌集中度的75%）。

2.高端市場增長緩慢、競爭激烈

近幾年高檔建陶市場容量基本穩定，增長緩慢。目前國內建筑陶瓷高檔市場主要由諾貝爾、東鵬、斯米克、冠軍、歐神諾、亞細亞與鷹牌等7大品牌構成，2006年這些品牌所實現銷售的收入依次為：諾貝爾約13.7億人民幣，市場份額約27%；東鵬11億，市場份額約22%；斯米克7.97億人民幣，市場份額約16%；冠軍約6.2億人民幣，市場份額約12%；歐神諾5.14億，市場份額約10%；亞細亞4.3億人民幣，市場份額約8%；高端市場上銷售額排前四位品牌所占市場份額在75%以上，品牌集中度遠遠高于中檔市場。由于市場空間有限，競爭對手實力相當，競爭表現為你死我活的慘烈。

3.中低檔市場增長迅速

2002年以來，由于中低端市經強勁需求的刺激，建陶市場每年均以20%以上的速度在增長。據中國專業咨詢機構聯縱智達提供的2007年行業研究報告預測，今后市場的成長主要在中低檔市場，中檔市場的總比例將提高5%左右，約占市場總份額的40%。

二、斯米克公司的市場情況

1.公司有品牌的高度

公司在高檔建筑陶瓷企業綜合排名中銷售額、利稅總額和市場占有率2004～2006年連續三年位居前三名，產品先后被評為“上海名牌產品”、“工程建設推薦產品”、“中國名牌產品”、“國家免檢產品”，斯米克產品有近100個瓷磚品種獲得國家專利，是國家權威機構檢測合格的“綠色建材”產品。

2.產品主要為高檔的玻化磚

斯米克的主要產品分為玻化磚和釉面磚，玻化磚分為拋光磚和非拋光磚；釉面磚分為水晶釉磚和普通釉磚。近幾年玻化磚產品的銷售收入占公司銷售收入75%以上，其中玻化磚中的拋光磚占總收入的60%以上，玻化磚相對于釉面磚的成本、附加值及售價都要高得多。

3.市場主要在華東

從公司的主要銷售市場來看，華東市場占了55-60%左右。銷售市場相對集中主要因為：一是公司地處上海市，以華東地區作為主要銷售市場能降低運輸成本，同時也便于滿足產品售前和售后的服務要求；二是目前公司產品定位于高檔建筑陶瓷領域，而華東地區作為我國經濟最發達的地區，居民消費能力高，品牌意識強，有助于公司擴大產品銷售和提高市場占有率。盡管有上述原因，但如果僅限于華東一隅，發展前景受到嚴重制約。

4.市場業績受限

由于公司產品定位在高端，市場主要在華東，公司的發展受到嚴重制約，2006年銷售額為7.97億人民幣，在全國1000多億人民幣的市場份額中，市場占有率不到1%！公司06年收入增長僅5-7%左右，我國建筑瓷磚前20年保持了每年15-20%的增長，2006年和2007年建筑陶瓷制造業工業總產值、銷售收入、利潤均保持30%以上的速度增，由于高檔建陶市場的激烈競爭，公司的銷售及利潤增長均低于行業的平均水平。

三、斯米克品牌延伸的生態學分析

我國高檔建材市場競爭激烈，市場需求基本處于平穩的飽和狀態，各個企業的擴展邊界已經接壤，企業要想獲得生存乃至成長，必須搶奪別的企業的市場份額，而高檔建陶的品牌集中度又很高，各企業實力相當，斯米克除直面激烈的競爭外，還有何妙法？

生態學上有一個著名的高斯（Gause）定理即競爭性排除定理：兩種具有相同要求的生物物種不能在同一個生境中共存。生境是指在生態系統和群落中，一個物種與其他物種相關聯的特定時間位置、空間位置和功能地位。生境理論揭示，每個生物物種在長期的生存競爭中都擁有一個最適合自身生存的時空位置(即生境)；在資源不足的情況下，一個生態位只能有一個物種，偶爾出現于同一生態位中的兩種物種必定發生激烈的種間競爭，最終導致其中一個物種被逐出。

實際情況雖然并非市場中只會留下一個品牌，但以相同的品牌競爭相同的飽和市場勢必會對企業造成極大的損害。在這種情況下，企業可以采取類似生物界的特化或泛化的策略。泛化指那些耗費多數時間去覓食，花少量時間捕食的生物，往往食餌是多樣的，即品牌的多元化。特化指耗費較少時間覓食而花大量時間捕食的生物，食餌是單一的，即品牌集中策略。

數學描述如下：

設 x=“ 捕食者”種的密度

Ri=第i 種資源的密度，假定恒定。

Pi=當與資源i 發生一次遭遇，進行一次“ 侵襲”的概率

Di=“ 侵襲”資源i所花的時間，直到捕食者再次準備開始捕獵。

Wi=從一次對資源i侵襲的期望獲得

ni=每單位時間每一捕食者對資源i的侵襲數

設覓食時間與捕食時間之和為1，則一個捕食者耗費在搜索的時間是 1-∑niDi，

因此ni= kRiPi (1-∑niDi)(1)

k是一個常數，是與資源i有效的遭遇數量和該資源密度的比例數

捕食者的增長率如下式：

Dx/dt=x(∑niWi -T)(2)

T是一個常數，是維持一個個體所要求的食物。由公式（1）得，

(3)

a=k∑piRiDi代入公式（2），得出

（4）

我們追求品牌的成長就是使上式最大。現在考慮兩種情況：

1.a>>1，∑niDi≈1，這時捕食者耗費大部分時間捕食，少量時間覓食。求公式(4)的最大值，等同于求下式的最大值

通過使Wi/Di最大的資源的Pi=1，其他資源的Pi=0，上式取得最大值，也就是說這時應采取特化策略。

2.a<<1，∑niDi≈0，捕食者耗費大部分時間覓食，少部分時間捕食。求公式（4）的最大值即求∑PiRiWi最大值，即所有Wi為正的Pi=1。也就是說這時采取泛化策略。

在覓食和捕食上花費時間多少，可視為覓食和捕食能力的顯示。所花時間越多，證明這項能力越差。針對企業競爭策略而言，如果企業具有較強的“ 覓食”能力，即具有及早發現潛在市場、快速滲透市場的能力，應采取泛化策略，即多元化策略。而及早發現潛在市場要求企業具有良好的市場分析能力，快速滲透市場則要求一定的生產規模、流暢的營銷渠道和一定的品牌美譽度。

如果企業是針對某種市場“ 捕食”能力比較強，也即在此專業領域具有顯著的技術或品牌優勢，則應采取特化戰略，即專業化策略。此時如果采取泛化策略，風險極大。這是因為第一，企業“ 覓食”能力較差，未必找得到合適切入點，缺乏渠道和品牌支持，進入市場慢；第二，“ 捕食”能力具有專用性，無法簡單移植。

四、泛化道路上的斯米克

1.由于現有市場空間有限，斯米不得不另外開拓新的市場

高檔瓷磚市場零售均價在人民幣100元/平方米左右，類似斯米克的高檔陶瓷廠商主要產區集中在華東的江浙滬一帶。四大品牌諾貝爾、斯米克、冠軍與亞細亞等構成高檔產品總份額的50%。但高檔市場的銷量只占全國總銷量的5%，市場容量極其有限。

而60元/平方米左右的中檔市場現在正處于快速成長之中，雖然中檔產品的產量集中在廣東和山東地區，大約占全國總產量的35%，但中檔產品的品牌集中度只有15%。在這一區域的企業數量多、規模小，大多企業只能依靠價格戰搶奪市場份額。低檔陶瓷則在四川地區，大部分產品價格便宜、檔次較低，其產量占全國總產量60%左右。 因此，低檔產品產能嚴重過剩，中檔產品市場發展潛力較大。

2.泛化之后的規模化是其今后的出路

由于高端市場的激烈競爭，斯米克走上了泛化的道路。其董事長李慈雄說：“中國瓷磚行業大規模的整合即將到來，未來的競爭將更加殘酷和激烈。但中國現在的這種小、多、散的企業格局將很快發生裂變和重組。整合將不是任何組織所控制的，它必然自然發生。美、歐、日等發達國家和地區莫不是如此走來，現在我們可以看到，美國所有的行業基本要么是寡頭壟斷，要么是壟斷市場，中間地帶的廠商不見了，這是必然的！經過上游的整合，企業只有兩條道路可以選擇，要么走規模路線，可能年產五千萬到一億平方米，要么走利基的路線，以特色和適應特殊需要取勝。但對于斯米克這樣的大企業，對于中國這樣需求廣闊的大市場，單獨選擇任何一個選項都是不適合的。因此，斯米克也在思索，現在只做利基（進行特化）是不現實的，未來的斯米克，要做好、做強，更要做大。未來最大的市場在中國，上千億的市場，產生幾十家上百億的企業是現實的，也是我們所能看得到的事情。而關鍵是在于是否能夠看到斯米克成為其中的一個？”

結束語

建陶行業是我國發展比較快的行業之一，過去的二十年一直保持著較高的增長速度。在激烈的市場競爭中，建陶行業涌現出來一批很有競爭力的企業，隨著競爭的加劇，企業要想在激烈的競爭中增強自身的競爭力，生存下來，必然要么進行“特化”，要么進行“泛化|，即采用單一化戰略，還是多元化戰略，以向自己核心競爭力聚集。

目前建陶行業的市場集中度不是很高，屬于競爭性行業。在這個行業中，由于規模對于競爭力高低的決定的作用明顯，所以，競爭力提升較快的戰略是實行低價格差異化或低價格標準化戰略。運用低價格有利于打開市場，擴大市場份額。斯米克品牌延伸后就是其戰略立足點仍在于差異化，但針對高度細分的多個目標市場的不同需求，在各個經營環節分別做出強化低成本或是差異化優勢的選擇，從而擴大原差異化目標市場的范圍，在差異化特征的基礎上努力突破成本的瓶頸，因而可以在細分市場中建立更明顯的競爭優勢，這不僅有利于保持高盈利水平的傳統優勢，而且能夠打破差異化經營難以規模化的局限，因此代表了我國建筑陶瓷行業中相當一部分差異化經營企業的未來發展方向。

參考文獻：

[1]郭強:企業競爭戰略的生態學模型分析.當代經濟管理2005(4)

[2]鮑杰軍:中國智式.中國建材工業出版社2007（10）