企業(yè)決策團隊隱性知識轉(zhuǎn)移與激勵

[摘要] 受隱性知識特點和環(huán)境因素的影響，決策團隊比生產(chǎn)團隊更難監(jiān)督，需要建立個體之間的信任關系和給予知識股權、期權激勵等相應的措施來激勵。

[關鍵詞] 決策團隊 隱性知識轉(zhuǎn)移 激勵

Alchian and Demsetz（1972）認為團隊生產(chǎn)中由于測量每一成員的邊際貢獻困難，所以搭便車(freeride problem)的情況會盛行。為克服搭便車問題，監(jiān)督職能必需專業(yè)化。那么誰來 “監(jiān)督者”呢？解決的辦法是讓監(jiān)督者享有剩余索取權。企業(yè)的決策是由管理團隊來完成的，如果說生產(chǎn)團隊測量的是勞動的話，那么決策團隊需要測量的就是知識。決策需要有效地實現(xiàn)內(nèi)部知識轉(zhuǎn)移，其關鍵在于掌握決策權的管理團隊成員之間的隱性知識能否共享。

一、企業(yè)管理決策與隱性知識轉(zhuǎn)移

知識轉(zhuǎn)移是組織內(nèi)或組織間跨越邊界的知識共享，即知識以不同的方式在不同的組織或個體之間的轉(zhuǎn)移、傳播和共享。通常我們將知識劃分為顯性知識和隱性知識。Polanyi（1966）認為隱性知識扎根于特定情境下的行動、參與和使命，是非口語化的、直覺的和難以表達的，難以編碼的。顯性知識則不然，它易于編碼，這些知識能夠通過文字形式充分轉(zhuǎn)移。

企業(yè)知識無論是顯性知識還是隱性知識，總是附著在某些載體之中的。按照NonakaTakeuchi（1995）的劃分，知識在主體間分四個層次：即個體、團體、組織與組織間。根據(jù)知識創(chuàng)新活動的特點，Nonaka進一步提出了著名的“知識螺旋”(SECI)模型，將知識創(chuàng)新活動分為：社會化即知識從個體到個體轉(zhuǎn)移，從隱性到隱性轉(zhuǎn)變；外化即知識從個體到團體轉(zhuǎn)移，從隱性到顯性轉(zhuǎn)變；整合即知識從團體到組織轉(zhuǎn)移，從顯性到顯性轉(zhuǎn)變；內(nèi)化即知識從組織到個體，從顯性到隱性轉(zhuǎn)變四種模式，這實際上就是個體知識向組織知識轉(zhuǎn)移的四個階段。企業(yè)決策要完成知識從個體、團隊到組織的轉(zhuǎn)移，無論顯性知識轉(zhuǎn)移還是隱性知識轉(zhuǎn)移對于企業(yè)決策都是必需的，但從影響來說隱性知識轉(zhuǎn)移對于企業(yè)決策具有微妙作用，往往成為決策質(zhì)量和效率的高低的關鍵。

二、企業(yè)決策團隊隱性知識轉(zhuǎn)移困境及原因分析

隱性知識作為“只可意會、不可言傳”的知識，為管理人員私人所有，當決策團隊成員擁有隱性知識時，監(jiān)督者是很難通過觀察管理人員的投入行為來進行監(jiān)督的。這種困境產(chǎn)生的原因有兩方面：一方面是由隱性知識的特點決定；另一方面是決策團隊環(huán)境因素的影響。

隱性知識具有如下特性：其一隱性知識的可表達性(articulability)差，轉(zhuǎn)移難度大。其二隱性知識的嵌入性(embeddedness)深，難以轉(zhuǎn)移。其三隱性知識作用的可觀察性低，難以觀察來區(qū)分出哪些是隱性知識所發(fā)揮的作用。

決策團隊的環(huán)境因素的影響如下：其一，個體關系特征。許多研究表明， 隱性知識轉(zhuǎn)移一個非常重要的影響的因素就是知識源與接受者的關系。隱性知識的知識轉(zhuǎn)移需要參與方經(jīng)常性的大量的交互作用。親近的關系對知識轉(zhuǎn)移有積極影響，而疏遠的關系對組織的知識轉(zhuǎn)移具有消極影響。其二，團隊文化。團隊如果能倡導共同理解，知識轉(zhuǎn)移的雙方工作價值、規(guī)范相近，解決問題的方法，以及工作經(jīng)歷相似程度大，則有助于知識轉(zhuǎn)移。還有組織學習文化越濃，大家愿意共享自己的知識，同時也愿意分享他人的知識，這種氛圍提高隱性知識轉(zhuǎn)移成功率。其三，目標任務特征。目標任務間相似的要素數(shù)目越多，轉(zhuǎn)移的可能性越大，這個現(xiàn)象在從個體到團隊的各個層面上都存在。

三、決策成員的隱性知識轉(zhuǎn)移的動因和激勵措施

企業(yè)決策團隊成員往往把顯性知識看成公共信息，把隱性知識看作私人信息。決策團隊成員共享顯性知識的收益是有限的，企業(yè)往往把它規(guī)定為工作職責，共享后很難獲取額外的激勵。但共享隱性知識能從中得到某些個人利益，這些個人利益可能是貨幣收益，也可能僅僅是承認他們的經(jīng)驗的回報。其次，共享隱性知識的動機并非僅僅停留于利益，還可以滿足人們心理安全的需要、交往的需要、受尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要。因此當一個決策成員共享隱性知識時，他的動機要比較復雜。

決策團隊中需要激發(fā)共享隱性知識動機，針對隱性知識轉(zhuǎn)移的激勵措施從來都是稀缺的。激勵決策團隊成員轉(zhuǎn)移隱性知識的辦法主要有兩方面：

一個是建立個體之間的信任關系。通過互惠活動，決策成員確信同事會向自己提供有價值的知識作為回報，他會向同事提供自己擁有的知識；通過聲譽機制，決策成員提供他人缺乏的知識能提高員工在企業(yè)中的地位，員工會樂于將自己的知識告訴同事；培養(yǎng)一致興趣，決策成員認為某一領域的知識話題十分有趣而重要，很想向同事介紹并進行討論。企業(yè)中存在一種內(nèi)部的知識市場，互惠、名聲，以及興趣在這一市場中起著支付機制的作用。

另一個是實行知識股權、期權激勵。當知識在決策中有價值時，使決策權與可利用的知識相匹配是有收益的。有兩條路經(jīng)使知識和決策權相匹配。一是將知識轉(zhuǎn)移給具有決策權的人；另一條是將決策權轉(zhuǎn)移給具有知識的人。當轉(zhuǎn)移隱性知識時轉(zhuǎn)移知識的成本高于轉(zhuǎn)移決策權的成本，在企業(yè)要求把許多決策權分散化，直接由擁有隱性知識的人利用所獲信息，最終做出決策。同時用股權和股票期權激勵擁有隱性知識的決策成員，讓其在分享決策權的同時分擔決策風險。

參考文獻:

[1]Alchian and Demsetz，“Production， Information Costs， and Economic Organization”，[J].The American Economic Review，62 (1972):777～795

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[4]唐炎華石金濤:國外知識轉(zhuǎn)移研究綜述 情報科學[J].第2006年1月