平靜“走出去”

中國優(yōu)勢(shì)企業(yè)的海外并購，似乎都有些消化不良。與當(dāng)初雄心勃勃“走出去”相比，如今的尷尬很讓人郁悶。

1月份，上汽雙龍申請(qǐng)進(jìn)入“回生程序”，為上汽并購韓國雙龍以來的磕磕碰碰劃了一道休止符；2月份，柳傳志再度出山擔(dān)任聯(lián)想董事長，為聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)后陷入經(jīng)營困境而求解。

再往前看，TCL收購湯姆遜的彩電、DVD和阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)，結(jié)果以經(jīng)營失敗而告終；1999年便在美國南卡州設(shè)廠的海爾，去年金融危機(jī)爆發(fā)后本想收購GE家電業(yè)務(wù)最終選擇放棄。

在金融領(lǐng)域，中投高位接盤黑石，平安被富通撞了膀子，中信證券險(xiǎn)些被貝爾斯登拖下了水——金融服務(wù)業(yè)“走出去”的教訓(xùn)似乎更為慘重。

倒是那些石油、礦產(chǎn)等資源類企業(yè)以及基建類企業(yè)“走出去”，還沒有出現(xiàn)太大的閃失。這些行業(yè)看上去顯得“傻、大、笨、粗”，對(duì)并購后的管理要求并不太高。當(dāng)然，這里也包括那些僅僅做財(cái)務(wù)投資、不涉及管理被并購者的企業(yè)。

跨國并購業(yè)績不理想，當(dāng)然各有出處。黑石光芒四射的“金融創(chuàng)新”將中投弄花了眼，上汽雙龍?jiān)凇笆飞献顝?qiáng)”的韓國工會(huì)勢(shì)力面前束手無策，TCL管得了湯姆遜的生產(chǎn)線但管不了生產(chǎn)線上的人。海爾首席執(zhí)行官張瑞敏的話說得實(shí)在：“我們?nèi)匀狈Α诳鐕娌⒅蟆蟽煞N不同文化的能力。”

并購所帶來的跨文化整合要求，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了目前中國企業(yè)的能力邊界。對(duì)于多數(shù)行業(yè)來講，跨文化整合是目前階段中國企業(yè)仍難以逾越的鴻溝。

我們覺得，現(xiàn)在需要中國企業(yè)平靜地“走出去”，也需要社會(huì)輿論平靜地看待企業(yè)“走出去”。大家都要守護(hù)一顆平常心，既不要在“走出去”之際忘乎所以，也沒有必要被“出去”之后的郁悶壓彎了腰。

平靜“走出去”，需要社會(huì)給率先“吃螃蟹”的人更多的理解和寬容。對(duì)先行者，可以批評(píng)，但不要指責(zé)。海爾、聯(lián)想、中投在跨國并購后中吃了不少苦頭，但這些企業(yè)無疑仍然是中國企業(yè)的佼佼者。他們以自己的痛苦，為后來者豎立了路標(biāo)。

平靜“走出去”，需要企業(yè)慎重對(duì)待“走出去”之后可能遭遇的跨文化整合難題。經(jīng)濟(jì)危機(jī)讓全球流動(dòng)性緊縮，不少海外資產(chǎn)的低價(jià)格看起來非常誘人，包括民營資本在內(nèi)的不少中國企業(yè)都看好“海外抄底”。需要留心的是，要對(duì)并購后的管理難題有精確預(yù)判。價(jià)格不是并購的惟一因素，甚至不是主要因素。

中國企業(yè)、中國資本“走出去”，是一個(gè)剛剛展開的歷史進(jìn)程，路正長，先行者今天的尷尬，應(yīng)該看成是造就未來一大批“中國產(chǎn)”偉大企業(yè)的代價(jià)與獎(jiǎng)賞。一個(gè)締造偉大企業(yè)的時(shí)代，對(duì)人對(duì)己都應(yīng)保持自信、開放、友好、成熟、寬容的心態(tài)，也就是有一顆平常心。