中國企業(yè)的外困內(nèi)憂

評判一個企業(yè)家的水平，不是看這個人在順境的時候賺多少錢，而是看他在風險來臨的時候有沒有做好風險管理準備。最好的企業(yè)家一定是風險管理高手

產(chǎn)業(yè)鏈競爭的時代來臨

這些年中國經(jīng)濟的增長很快，但是，不論是公司的利潤，還是個人的薪水，說不定是負增長。GDP每年以10%高速增長的同時，人們可能更貧窮。我很想問，誰把經(jīng)濟增長的利潤全部吸走了？與這個問題有關(guān)的是，在經(jīng)濟危機中，我國的制造業(yè)為何如此不抗壓？難道不能提價嗎？難道不能搞品牌戰(zhàn)略嗎？難道不能搞產(chǎn)業(yè)升級嗎？到底我們的制造業(yè)出了什么問題？

為了回答這個問題，我舉個例子：廣東東莞生產(chǎn)的芭比娃娃，出廠價格是1美元，美國的零售價是9.99美元，算10美元吧，那么10美元減掉1美元，9美元差價是怎么創(chuàng)造出來的？它是透過產(chǎn)品設(shè)計，原料采購，倉儲運輸，訂單處理，批發(fā)經(jīng)營，以及終端零售這6大環(huán)節(jié)創(chuàng)造出來的。這就是“6＋1”產(chǎn)業(yè)鏈，美國掌控6大環(huán)節(jié)，中國掌控1個加工制造環(huán)節(jié)，這就是國際分工，我們每創(chuàng)造出1美元的產(chǎn)值，就同時替美國創(chuàng)造9美元的產(chǎn)值。所以中國越制造，美國越富裕，這就是目前的現(xiàn)狀。

中國這種經(jīng)濟發(fā)展模式使得我們成功取得了GDP，而歐美各國成功取得了利潤。因為一個國家真正的增長，是利潤的增長。財富的增長以及所得的增長這比什么都重要。

什么叫地球是平的、什么叫國際分工？我們?nèi)〉昧肆聋愐鄣腉DP，也成就了美國“6+1”的模式。經(jīng)濟危機來臨后，有人提出的對策竟然是品牌戰(zhàn)略，竟然是產(chǎn)業(yè)升級，甚至有很多站著說話不腰疼的學者，說要企業(yè)轉(zhuǎn)型。你真的不了解中國的制造業(yè)，中國制造業(yè)98%是極為傳統(tǒng)的制造業(yè)，根本不可能轉(zhuǎn)型。陶瓷怎么轉(zhuǎn)型？制造衣服怎么轉(zhuǎn)型？制造火柴怎么轉(zhuǎn)型？中國98%都是這種企業(yè)，轉(zhuǎn)不了型！

我不是說品牌不重要，品牌是企業(yè)成功的必然結(jié)果。但是，你真的認為中國勞動力有優(yōu)勢嗎？“6+1”的產(chǎn)業(yè)鏈是現(xiàn)代企業(yè)競爭的最佳模型，今天已經(jīng)不是產(chǎn)品跟產(chǎn)品的競爭，也不是公司對公司競爭，更不是行業(yè)對行業(yè)的競爭，這個世界已經(jīng)進入到產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。以芭比娃娃為例，一條10美元的產(chǎn)業(yè)鏈利潤，你只占了1美元，你有什么勞動力優(yōu)勢？在不知不覺當中，我們被這種“6+1”的模式把骨髓完全吸干，我們越增長，歐美就越富裕。

那么，我們應該怎么做？中國應該由政府來推動，從純粹制造的“1”走入“6”，針對某一個產(chǎn)品，做好“6+1”各項整合。每一種產(chǎn)品都有自己“6+1”的產(chǎn)業(yè)鏈，在國內(nèi)做整合。在我的觀點影響下，廣東非常多的企業(yè)做“6+1”的整合，三個月就可以了，只是過去我們不知道。

以服裝業(yè)為例，廣東服裝業(yè)走完“6+1”的整合只要180天，要怎么樣做到“6+1”的高效整合？全世界服裝紡織業(yè)做得最好的是哪一家？是西班牙，你們沒有聽過的名字叫“ZARA”，它們走完這條產(chǎn)業(yè)鏈只需要12天。請你想想，一件衣服要180天才能賣掉，產(chǎn)業(yè)鏈的倉儲成本是180天。如果同一件衣服12天賣完，倉儲成本就省下168天。所以，“6+1”的高效整合是擺脫傳統(tǒng)的方法，就算物流成本完全不變，這樣也會使所有的成本降低90%以上，這就是為什么勞動成本不再重要的原因。

大批的跨國企業(yè)進入中國，忙著收購渠道，收購“6+1”的“6”。我急得不得了，如果我們國內(nèi)“6”都被它們收購，那我們還干什么？只要它們占領(lǐng)一個渠道，就可以對中國供貨商提要求，一個國家讓外資企業(yè)取得渠道，不可思議！難道你不知道“6+1”是多么的重要嗎？這就是為什么全世界各個跨國企業(yè)進入中國，不遺余力地收購整條產(chǎn)業(yè)鏈的原因。

布局大系統(tǒng) 做好小系統(tǒng)

去年在奧運之前，很多媒體問我一個問題：你認為2008年的北京奧運會，能不能像漢城奧運會之后，孕育出“三星”那樣偉大的企業(yè)？我說絕對不可能。中國既沒有真正意義上的高科技，也沒有真正意義上的跨國企業(yè)。為什么？我們不但缺乏“6+1”的大系統(tǒng)，同時還缺乏小系統(tǒng)。什么叫小系統(tǒng)？就是流程和工序。

中國企業(yè)總是招聘人才，而且中國還有人才市場。實際上，英文里根本沒有“人才”這個說法，只有接近的表達。美國是不招聘人才的，它招聘公司的“螺絲釘”。因為美國人不看人才，他看制度，這就是工序、流程。

那么，人才和“螺絲釘”有什么區(qū)別呢？打個比方，中國餐廳的大廚就是人才，掌握招牌菜秘方的主廚，缺之不可。如果他要走，一個餐廳都得癱瘓。如果讓美國企業(yè)來管理，它們會把大廚的工作分解。比如說，做魚香肉絲這道菜，根據(jù)動作和流程，分解成20個步驟。讓A員工洗菜，B員工切肉絲，C員工負責炒，D員工負責放佐料等等。如果炒出來味道和大廚做的不一樣，味道咸了，就讓D員工少放鹽；然后重新測試。每一次，都調(diào)整相應步驟，直到有一次，炒出來的菜味道正好，流程就固定下來。從此，這家餐廳再也不需要大廚了，只需要招聘一批“螺絲釘”做操作員就行。

有了“螺絲釘”，這個餐廳隨時隨地都能夠炒出像大廚一樣品質(zhì)的菜，這就是制造業(yè)的流程。中國制造業(yè)只有車間，缺乏流程、工序。一個缺乏流程的行業(yè)永遠不會有真正意義上的高科技，永遠不會有真正意義上的跨國企業(yè)，因為小系統(tǒng)是一切的基礎(chǔ)。

1988年漢城奧運會之后，韓國人做的就是系統(tǒng)的建立，中國從來沒有做過。我們既缺乏大系統(tǒng)，又缺乏小系統(tǒng)，這樣的制造業(yè)就特別不抗壓，一碰到匯率、成本、勞動合同法、宏觀調(diào)控等外部因素變化就扛不住了。

那么，有的人說，我們國家還是有不錯的企業(yè)，比如說廣東的華為，還有富士康，都是很好的企業(yè)，你怎么解釋呢？確實，華為既有“6+1”的系統(tǒng)，又有小系統(tǒng)；華為招聘的都是“螺絲釘”，所以在那里工作非常沉悶；富士康呢，它是做到“3+1”，但是小系統(tǒng)也有。這是一個企業(yè)的成功原因，也是一個國家經(jīng)濟發(fā)展的根本。

抵御“嚴冬”要靠現(xiàn)金流

眼下經(jīng)濟危機來臨，有地產(chǎn)商對我說：我們2007年買了太多的地，房子還沒賣出去，資金鏈非常緊張，現(xiàn)在怎么辦？我說：束手無策。為什么？因為風暴來臨前，就應該把風險管理做好。還有的企業(yè)說，18個月內(nèi)我的現(xiàn)金流沒問題。我問他：你怎么知道18個月經(jīng)濟就好轉(zhuǎn)呢？

內(nèi)地的企業(yè)家，從來沒有經(jīng)歷過蕭條。在他們眼中，明天只有更好，絕對不會變壞；產(chǎn)品銷量只會越做越大，市場不會逐步萎縮。但是危機來了，他們錯了。我可以將內(nèi)地上市的地產(chǎn)公司與香港“四大天王”的地產(chǎn)公司進行比較。

內(nèi)地上市的地產(chǎn)公司資本負債比例是多少？以負債除以總資本，在100%至300%之間。香港的“四大天王”是非常成功的地產(chǎn)商，按理說，香港的法制體制、信用體系比較完善，他們可以借到更多的錢。而根據(jù)調(diào)查結(jié)果，我發(fā)現(xiàn)香港四家地產(chǎn)公司里，每一家的資本負債比例都是20%左右，驚人地相似。在這種情況下，李嘉誠在2008年10月宣布和記黃埔停止一切對外投資和開發(fā)。各位恐怕不知道，那個時候他持有210億美元的現(xiàn)金，其中70%是現(xiàn)金，30%是國債。

香港的“四大天王”，隨時保持最高的現(xiàn)金流、最低的負債，以應付隨意想不到的金融危機。這種意識深入骨髓。我曾私下問過其中一位“天王”：你這一生成功的哲學是什么？他想了想，只說了兩個字：保守。他經(jīng)歷過大大小小的蕭條，成功的原因就是保守。所以，評判一個企業(yè)家的水平，不是看這個人在順境的時候賺多少錢，而是看他在風險來臨的時候有沒有做好風險管理準備。因此，最好的企業(yè)家一定是風險管理的高手。

“四大天王”中也曾經(jīng)有例外，就是李兆基。我翻看了報表，他曾經(jīng)有五六年都是負的現(xiàn)金流。但我再一研究，發(fā)現(xiàn)他還持有2家始終擁有充裕現(xiàn)金流的公司：香港煤氣公司和房屋租賃公司。如果合并報表，30年來整個集團的現(xiàn)金流沒有一年是負的。

“四大天王”在投資前，先不考慮賺多少錢，而是考慮最多虧多少錢。他們對風險的管控，有著驚人的一致。每一家都持有可產(chǎn)生持續(xù)現(xiàn)金流的公司，這叫做“現(xiàn)金流打底”，可以讓集團不會因現(xiàn)金流出問題而導致資金鏈斷裂。李嘉誠的七大事業(yè)體，都處于不同的周期，可以相互對沖、分散風險，平穩(wěn)其現(xiàn)金流。

所以，總結(jié)起來，“四大天王”渡過金融危機有5個要素：一，20%的負債率；二，持有充足的現(xiàn)金；三，停止對外投資；四，項目對沖；五，現(xiàn)金流打底。

如果不是這樣呢？我覺得缺少一項，都不足以讓他們成為“天王”，也許早就在香港過去大大小小的金融危機中被淘汰了。最終存活的勝利者一定有相似的行為，因為真理只有一個，事實只有一個——那就是：對企業(yè)家而言，在這個時刻你不要想到去投資、賺什么錢，你學習一下“四大天王”，金融危機中千萬要保守，積累現(xiàn)金流，以準備抵御嚴冬。

(注：本文是根據(jù)郎咸平教授最新演講整理而成，未經(jīng)本人審閱。)