組織扁平化不都是“補(bǔ)藥”

組織扁平化管理是大企業(yè)“富貴病”的一劑減肥藥，中小企業(yè)沒(méi)有必要盲目跟著吃

【管理案例】

2008年，是Q企業(yè)的W總裁最感心力憔悴的一年。在此以前，Q公司是按照“六中心、五部門”的組織架構(gòu)來(lái)運(yùn)行的，六個(gè)業(yè)務(wù)中心分別為：營(yíng)銷中心、生產(chǎn)中心、研發(fā)中心、物流中心、質(zhì)管中心和直銷事業(yè)部，五個(gè)職能部門則為總裁辦、財(cái)務(wù)部、行政部、發(fā)展規(guī)劃部和人力資源部。每個(gè)業(yè)務(wù)中心一般還會(huì)包含一些二級(jí)子部門，如營(yíng)銷中心下設(shè)市場(chǎng)部、企劃部、工程部等，研發(fā)中心下設(shè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部、新技術(shù)研究部等。

這一年，隨著業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)展，Q企業(yè)又特別增設(shè)了總工程師辦公室，用于協(xié)調(diào)后方生產(chǎn)與研發(fā)工作，并把直銷事業(yè)部進(jìn)一步細(xì)分，形成了8個(gè)小的專向銷售部門。與其同時(shí)，為了減少中間環(huán)節(jié)，W總裁進(jìn)一步加大了管理幅度，默許各個(gè)二級(jí)部門可直接向自己匯報(bào)。這樣，在每月一次的總裁辦公會(huì)議上，以前略顯寬松的會(huì)議室就開(kāi)始變得有些擁擠了，而每次會(huì)議的時(shí)間也顯得不太夠用。大大小小24個(gè)部門一一匯報(bào)下來(lái)，沒(méi)有幾個(gè)小時(shí)，連問(wèn)題都講不清楚。但為了貼近一線工作，抓好執(zhí)行細(xì)節(jié)，最高管理者覺(jué)得多辛苦一點(diǎn)也是值得的。

只不過(guò)，盡管這一年W總裁比以往都累，具體工作也做了不少，企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果卻適得其反，對(duì)企業(yè)發(fā)展不利的現(xiàn)象紛紛出現(xiàn)，各主管副總裁退避三舍，只出主意不干活；部門之間互相推諉責(zé)任，矛盾越積越深；全國(guó)銷售也開(kāi)始出現(xiàn)下滑，業(yè)務(wù)骨干不斷流失。

為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的局面呢？毛病究竟出在哪里呢？

【案例分析】

Q企業(yè)的這種做法實(shí)際上是一種組織扁平化行為。

扁平化是近年來(lái)比較流行的一種管理理論，其根本目的在于最大限度延伸決策權(quán)，從而提高企業(yè)的效率。決策層和操作層間的中間管理層級(jí)減少，可使管理者更易捕捉一線動(dòng)態(tài)，基層員工也更易了解管理者的決策意圖。

事實(shí)上，Q企業(yè)也正是這樣做的，原本由5位主管副總裁或總裁助理分管的24個(gè)二級(jí)部門，在2007年被升格了，由總裁親自負(fù)責(zé)管理，加強(qiáng)了上下之間的聯(lián)系。但在實(shí)踐過(guò)程中，經(jīng)過(guò)全面調(diào)研和深度訪談，我們發(fā)現(xiàn)扁平化在Q企業(yè)有很強(qiáng)的“副作用”，引發(fā)了威脅企業(yè)生存的三大連鎖問(wèn)題，相反造成了管理上的混亂，從而影響了整體業(yè)績(jī)。

“副作用”之一：扁平化帶來(lái)管理職能的缺失和管理效率的降低。一個(gè)正常的管理流程一般要包括調(diào)研、布置、指導(dǎo)、監(jiān)控、考評(píng)、改進(jìn)等6個(gè)階段，分別對(duì)應(yīng)信息搜集與分析、決策命令發(fā)布、修正執(zhí)行方案、進(jìn)行過(guò)程監(jiān)督、實(shí)施正負(fù)激勵(lì)、找到提高措施等功能。缺少了任何一項(xiàng)，管理都是不完整的，比如說(shuō)沒(méi)有調(diào)研，決策的前提往往是錯(cuò)誤的，大家辛苦一場(chǎng)，或是做了無(wú)用功或是使情況更糟；沒(méi)有過(guò)程監(jiān)督，則不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，在執(zhí)行中可能大量浪費(fèi)企業(yè)資源；而沒(méi)有考評(píng)與正負(fù)激勵(lì)，則做得好的人無(wú)功、做不好的無(wú)過(guò)，會(huì)影響下屬未來(lái)的工作積極性。Q企業(yè)組織扁平化之后，由于直接下屬人員過(guò)多，管理者不得不減少自己的管理職能，來(lái)應(yīng)對(duì)突然增大的工作量。這樣，就必然會(huì)出現(xiàn)管理失靈的問(wèn)題，有時(shí)連“這個(gè)工作我布置過(guò)沒(méi)有”這樣的疑問(wèn)都會(huì)出現(xiàn)，這些都是管理者超負(fù)荷的典型特征。不但如此，由于起源于越級(jí)管理，管理效率的降低也往往不可避免。

“副作用”之二：扁平化加劇了部門內(nèi)的隱性沖突與部門間的顯性矛盾。隱性沖突，主要表現(xiàn)為一級(jí)部門與二級(jí)部門負(fù)責(zé)人之間的利益不再一致了。經(jīng)理經(jīng)常越級(jí)匯報(bào)，那么總監(jiān)不可能不擔(dān)心自己的地位與權(quán)力，所以袖手旁觀、隔岸觀火，有時(shí)還會(huì)暗中進(jìn)行壓制與打擊。在Q企業(yè)實(shí)際組織扁平化的一年多時(shí)間里，各業(yè)務(wù)中心總監(jiān)與下屬二級(jí)部門經(jīng)理之間的關(guān)系出現(xiàn)惡化。在大多數(shù)情況下，這種沖突的犧牲者會(huì)是弱勢(shì)的一方。體現(xiàn)在實(shí)際情況中，就是Q企業(yè)一些能力比較突出、與老總接觸較多的二級(jí)部門經(jīng)理，經(jīng)常會(huì)無(wú)緣無(wú)故離職，這其中讓他們難以啟齒的原因大多就是由于逐漸感受到了頂頭上司的排擠。非但如此，部門間顯性沖突在扁平化后也明顯增多。過(guò)去采用“五部、六中心”，部門間合作斷點(diǎn)相對(duì)較少，而一旦24個(gè)二級(jí)部門全部獨(dú)立，過(guò)去能在部門內(nèi)解決的事就都擺到了公司層面上去。表現(xiàn)在實(shí)踐中，就是過(guò)去不需要開(kāi)會(huì)的事，現(xiàn)在必須開(kāi)會(huì)才能解決，過(guò)去兩三個(gè)人開(kāi)會(huì)就行的事，現(xiàn)在要一群人開(kāi)會(huì)才能定。斷點(diǎn)多了，會(huì)就多了，而矛盾卻越協(xié)調(diào)越大。不少問(wèn)題一向總裁匯報(bào)，就變成了“敵我矛盾”，部門間合作意識(shí)變淡了，大家都非要在老板面前爭(zhēng)出個(gè)誰(shuí)是誰(shuí)非才行。對(duì)管理者而言，他們有時(shí)并不希望底下的人過(guò)于抱團(tuán)，因?yàn)槟菢尤菀壮霈F(xiàn)“暗箱操作”與“擁兵自重”，但矛盾太大了，對(duì)管理者更為不利，管理者不得不疲于奔命，充當(dāng)?shù)教帨缁鸬南狸?duì)員。

”副作用“之三：扁平化使授權(quán)不能充分，引發(fā)一線決策失靈。扁平化之后，各二級(jí)部門的直接匯報(bào)對(duì)象變成了總裁，有人認(rèn)為這樣可能擁有的資源會(huì)更多，怎么反而授權(quán)不充分了呢？事實(shí)上，這正是一個(gè)容易蒙蔽管理者的地方。舉一個(gè)實(shí)際例。Q企業(yè)工程部經(jīng)理對(duì)一個(gè)大項(xiàng)目?jī)r(jià)格拿不準(zhǔn)，直接向總裁請(qǐng)示，總裁確定價(jià)格之后，實(shí)際上就兼起了營(yíng)銷總監(jiān)的職務(wù)。15天后，又有一個(gè)工程出現(xiàn)了，這回營(yíng)銷總監(jiān)與工程部經(jīng)理同樣確定不了報(bào)價(jià)，于是大家決定等總裁批示，此時(shí)，總裁正遠(yuǎn)在國(guó)外考察。一周后總裁回國(guó)，這個(gè)工程已錯(cuò)過(guò)時(shí)機(jī)，不了了之。這是一個(gè)什么問(wèn)題呢？顯然是由于扁平化后，總裁剝奪了營(yíng)銷總監(jiān)一線指揮權(quán)所致。總裁不可能時(shí)時(shí)刻刻都代替營(yíng)銷總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)和研發(fā)總監(jiān)，而一旦他管了其中個(gè)性化的事，那么其他沒(méi)來(lái)得及管的事，也沒(méi)人敢管了。簡(jiǎn)單講，就是取消了中間管理層級(jí)，但又沒(méi)有精力承擔(dān)原來(lái)由這一層級(jí)負(fù)擔(dān)的管理任務(wù)，會(huì)導(dǎo)致“群龍無(wú)首”式的管理真空狀態(tài)。

【案例點(diǎn)評(píng)】

因執(zhí)行力不高而錯(cuò)用扁平化

在引進(jìn)及學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)管理理論時(shí)，不僅要知所以然，還要知其何時(shí)然、何地然

既然存在這么多的實(shí)際問(wèn)題，那么Q企業(yè)為什么還要進(jìn)行組織扁平化呢？

調(diào)查表明，Q企業(yè)實(shí)行扁平化的深層原因，是由于最高管理者對(duì)執(zhí)行效率的不滿。一直以來(lái)，在Q企業(yè)有一個(gè)歷史形成的反常現(xiàn)象，這就是所有部門的正職都是由上一級(jí)別的副職兼任的——副總裁都去下面的業(yè)務(wù)中心做總監(jiān)，而副總監(jiān)則全到下屬的二級(jí)部門兼任經(jīng)理，所有的主要干部幾乎都是身兼兩職。這樣設(shè)置機(jī)構(gòu)的初衷，是保證干部在行使職責(zé)時(shí)擁有足夠權(quán)力，但壞處卻是總裁或總監(jiān)在決策時(shí)，找不到可以真正信賴的人。自己的副手都是部門利益的代言人，那么誰(shuí)能幫助W總裁站在全局角度思考呢？事實(shí)上，這種問(wèn)題不但體現(xiàn)在公司與各業(yè)務(wù)中心之間，而且同樣體現(xiàn)在業(yè)務(wù)中心與下屬的二級(jí)部門之間。

在這樣的情況下，Q企業(yè)實(shí)行了組織扁平化，總裁事必躬親，越級(jí)把下屬部門都管起來(lái)。然而，W總裁并沒(méi)有對(duì)癥下藥。在Q企業(yè)中，始終未能建立起這幾類管理中心并找到適合的方面人才，宏觀職能出現(xiàn)殘缺，這才是執(zhí)行力不高的根本原因。而越是扁平化，生產(chǎn)、研發(fā)、營(yíng)銷各領(lǐng)域出現(xiàn)領(lǐng)軍人物的可能性就越小。就這個(gè)角度而言，Q企業(yè)的問(wèn)題不是權(quán)力集中得不夠，而是沒(méi)有真正授權(quán)到位。所以，老總事事親歷親為，這個(gè)道理原本并不復(fù)雜。

這個(gè)案例告訴我們，在引進(jìn)及學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)管理理論時(shí)，不僅要知所以然，還要知其何時(shí)然、何地然。

管理改善應(yīng)該觸及根本原因

非瓶頸的改善，對(duì)系統(tǒng)整體產(chǎn)出無(wú)益處

從對(duì)本案例的分析可見(jiàn)，組織扁平化并不能解決管理授權(quán)上的問(wèn)題與人才培養(yǎng)上的問(wèn)題，相反會(huì)帶來(lái)更多的新問(wèn)題。管理學(xué)中將這種現(xiàn)象稱之為“疊補(bǔ)丁效應(yīng)”——是指改善工作沒(méi)有觸及根本原因，反而因?yàn)楦纳贫a(chǎn)生了大量的衍生工作，導(dǎo)致組織臃腫、效率低下、管理成本上升等不良現(xiàn)象。補(bǔ)丁越打越厚，補(bǔ)丁壓著補(bǔ)丁，而事實(shí)的真相被深深掩蓋了。約束理論（TOC）指出，非瓶頸的改善對(duì)系統(tǒng)整體產(chǎn)出并無(wú)益處?！隘B補(bǔ)丁現(xiàn)象”的產(chǎn)生正是因?yàn)樵诟纳七^(guò)程中沒(méi)有抓住重點(diǎn)與核心。

那么對(duì)Q企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該怎樣解決問(wèn)題存在的重點(diǎn)和核心問(wèn)題呢？正如管理界的一句名言：“可以越級(jí)調(diào)查，但不可以越級(jí)指揮；可以越級(jí)投訴，但不可以越級(jí)匯報(bào)”，組織扁平化之后，給了越級(jí)匯報(bào)、越級(jí)指揮以合法化身份，導(dǎo)致企業(yè)管理混亂與責(zé)任落空，所以必須首先停下來(lái)，這是一個(gè)“解毒”的過(guò)程。其后還要對(duì)身體實(shí)行“進(jìn)補(bǔ)”，必須強(qiáng)化總裁助手的協(xié)調(diào)管理作用，而不是相反。一方面引進(jìn)關(guān)鍵人才，一方面培養(yǎng)領(lǐng)軍人物，強(qiáng)壯“左膀右臂”。對(duì)最高管理者而言，把精力放到如何指揮手臂上，比放到如何驅(qū)動(dòng)手指上，顯然效果更為明顯。

組織扁平化不能包打天下

組織扁平化并不是“包打天下”式的企業(yè)組織改造良方

管理大師彼得·圣吉在《第五項(xiàng)修煉》一書中指出，組織扁平化有利于將決策權(quán)延至最遠(yuǎn)的底層，從而提高企業(yè)的效率。決策層和操作層之間的中間管理層級(jí)越少越好。杰克·韋爾奇在執(zhí)掌通用電氣時(shí)，曾將管理層次從8層精簡(jiǎn)到3層，極大地提高了管理效率。IBM的領(lǐng)導(dǎo)人郭士納，也是通過(guò)組織扁平化，把原有的18個(gè)層級(jí)清除合并，解決了公司的“大企業(yè)病”，從而使企業(yè)起死回生。這些成功的先例、使組織扁平化管理理念，從此傳入中國(guó)，并成為企業(yè)“包打天下”式的組織改造良方。

但令人遺憾的是，很少有人考慮扁平化這一“相對(duì)真理”的前提。組織扁平化對(duì)環(huán)境條件要求很高，其最重要的前提是，企業(yè)必須足夠大，因?yàn)閷蛹?jí)太多而帶來(lái)效率低下、信息傳遞不暢。在這個(gè)問(wèn)題上，組織層級(jí)比較少的中小企業(yè)不能照搬，盲目進(jìn)行“中層管理革命”會(huì)導(dǎo)致指揮鏈條斷裂，中間管理者喪失功能，相反降低效率。通俗地講，扁平化理論是大企業(yè)或超大型企業(yè)身寬體胖時(shí)治療“富貴病”的一劑藥方，沒(méi)有勉強(qiáng)溫飽的人也跟著吃這種“減肥藥”會(huì)適得其反。