海爾的免疫力

被種種壞消息包圍的世界工廠，可從中國最大白電制造商的新勝利中得到鼓舞：逆勢增長并首次獲得單品牌全球冠軍。

就在全球許多企業紛紛為裁員、減產或出售資產而焦頭爛額之際，中國最大的白電制造商海爾卻在為另外的事情煩惱不已：如何繼續提高產能，以平息經銷商們每日催貨的急切情緒。本刊記者在今年第二個周日的上午走進海爾冰箱位于青島的一個車間時，這里的生產絲毫沒有停歇的跡象。即使不考慮全球經濟衰退的影響，每年冬季也通常是冰箱產品的淡季，“但這樣熱火朝天的生產情形即使在往年的淡季也是不多見的。”段志國告訴《環球企業家》。段管理的海爾冰箱中一事業部堪稱是全球最有效率的冰箱生產車間之一，去年12月的產量同比增長了22％。

對海爾這樣的來自新興市場的全球挑戰者而言，慘淡的市況反而成為其借機一躍的最佳時機。世界著名的消費市場研究機構Euromonitor International(歐睿國際)最新發布的監測數據顯示，以單一品牌計2008年海爾品牌在全球冰箱市場份額已達6.3％，超過惠而浦、LG和伊萊克斯等，躍居全球第一。這也是中國家電制造商首次以自有品牌——而非計入OEM制造在內的產量——成為這一領域的冠軍。

海爾的逆勢增長值得艷羨。因為它并非處于某個真空的特殊的市場環境中。中國制造業正在經受海外訂單大幅縮減的折磨，2008年12月出口較上年同期下降2盤％，這已是連續第二個月走低。同時下降的進口額表明在去年第四季度中國經濟增長大幅減速，也預示著今年第一季度可能延續增長乏力的狀況。國內一些家電制造商早前已經出現季度凈虧損或凈利潤大副下降的情況——它們尚未公布的第四季營收可能會更加難看。

令人稱奇的是，即使在彌漫著悲觀情緒的歐美市場，海爾2008年全年亦繼續保持強勁增長，其中在美國增長88％(詳見圖表)。這無疑會讓其它苦不堪言的中國制造企業從中看到跑贏大市的希望，政府也希望類似海爾這樣的案例能夠成為急待恢復的信心來源。1月1日，國務院總理溫家寶在考察海爾時說：“海爾已經取得的成就，說明自主品牌和自主創新是企業的生命。”

海爾過去24年來一直致力于建立一個全球品牌，從某種程度上說，這是給予其不懈努力的一種報答。如今，海爾在海外市場銷售的冰箱已有59％不依賴出口，而是在當地生產，當地銷售。面對金融危機引發的這一輪全球經濟不景氣，對于海爾集團董事局主席兼CEO張瑞敏來說，他反而可以利用不同國家市場表現出的差異性，從而更有效地調配資源“禪宗上有句話：凡墻都是門。”張意味深長地說。

新邊疆

在過去的30年里，當經濟全球化的浪潮席卷中國沿海的一二線城市之時，大片的內陸市場仿佛還隱沒在舊日時光之中。但現在，生活其中的9億農村消費者，卻有望成為企業抵抗經濟衰退的另一片沃土。中國在2007年12月開始試點推行的“家電下鄉”政策成為這一變化的最好的助推劑。中國財政部稱，經測算，財政補貼家電下鄉政策實施4年后，可實現家電下鄉產品銷售4.8億臺，累計拉動消費9200億元。

即使對于已經在中國冰箱市場保持了19年銷量冠軍的海爾而言，這同樣意味著一場新的拓展商業世界邊疆之戰。事實上，海爾冰箱2008年在國內市場仍保持28、9％增長的秘密就在于成為家電下鄉的最大贏家。在07-08年度的“家電下鄉”銷售中，據商務部數據顯示，海爾冰箱的市場占有率達到53、6％。在四川甘孜州這樣的區域市場，其占有率甚至達到了驚人的92％。

在2008年12月1日開始實施銷售的第二輪“家電下鄉”中，海爾中標的15款冰箱當月即售出近20萬臺，相當于中國一個二線冰箱品牌全年銷量的1／5。在今年第一周，又售出8.7萬臺。

海爾成功的關鍵就在于，摒棄了那種為內陸消費者僅是提供另一個低價選擇的做法。“相反，品牌商應該側重于消費者在價值和質量上未被滿足的愿望，以及他們樂于消費升級的態度。”波士頓咨詢公司建議。

海爾具備這種制造“瘋狂商品”的能力。在此輪家電下鄉中投放市場的一款名為215DF的海爾冰箱，在第一個月里賣出了3萬多臺，甚至在很多地方出現脫銷的情形——剛剛到貨的冰箱被直接拉到消費者家中。有意思的是，這款冰箱定價2499元，事實上是所有家電下鄉冰箱產品中最貴的。

“在全球兩門冰箱產品中，這款產品已將性價比發揮到極致了。”海爾冰箱國內市場部部長靖長春告訴《環球企業家》。與其它品牌簡單地將舊有型號改型從而投放農村市場不同，海爾從一開始就針對農村消費者的需求來開發新品。

從2007年8月開始，海爾冰箱中國區企劃部部長蒲顯開就帶著其他調研人員下鄉，在江蘇省金壇市直溪鎮這類東部富裕的農村地區，他們發現這些新興消費者更重視冰箱的節能和降噪能力，同時由于當地超市較發達，消費者對大冷凍能力也有很高的需求。在河南商丘和四川彭州這類較不發達的內陸農村地區，消費者則更重視價格和售后服務，而農村不穩定的電壓也納入到蒲顯開們設計的出發點中。215DF冰箱就此誕生——日耗電0.39度，符合國家即將推出的6A級能耗標準；有電腦顯示屏，噪聲小；它還有16千克的冰凍能力，是普通冰箱的5倍多。

海爾發現用戶需求并提供創新解決方案的能力令人嘆為觀止。家電的電源線絕緣層是老鼠喜歡啃噬的材料，海爾在調研中發現，農村以前主要是土坯房，大老鼠能出入，現在是水泥磚瓦，小老鼠才能進屋。于是專門設計了能防止身長只N4N米的小老鼠的空調防鼠網。冰箱防鼠后蓋板、洗衣機防鼠底座，配備到相關產品中。

除了對本土需求強大的發掘能力外，海爾還具有跨國公司品牌所不具備的另一個商業積累：這就是渠道。海爾在中國擁有4.5萬個農村市場銷售點，靖長春要求手下的所有市場銷售人員，每月至少要做到在所負責的鄉鎮區域內巡視一遍。靖長春曾經發誓，要讓中國凡是有冰箱銷售的地方，都要有海爾的產品——他做到了。

更靈活

海爾冰箱中一事業部部長段志國是典型的海爾型制造專家，他懂得如何激發員工的斗志，如何精細化管理，以及完成種種看似不可能的任務。而類似215DF熱銷這樣的故事也對其提出了新挑戰：在降低成本、提高效率的同時，還需要隨需應變地應對市場變化。

海爾冰箱最近完成的一項流程再造工作是：實現“真單直發”。過去，海爾在全國有42個工貿公司倉庫，它們負責發貨以及收集訂單信息，但由于訂單到發貨的周期長達14天，市場需求一旦變化，總會造成庫存。現在，海爾取消了倉庫這一周轉環節，客戶直接向海爾下訂單，不僅消滅了成品庫存，而且周期一下子縮短到4天。對受經濟不景氣影響的整個供應鏈而言，此舉也減少了資金周轉的時長。

但這一變化對生產提出了更高要求，現在，段志國只能安排好7天的生產計劃。這同時也意味著原材料供應節奏的變化，由過去的30天庫存清零提高到7天(在一個時：間段內用完配送的所有零部件)。如此高的產銷協同要求即使對過去20多年來最擅長制造的海爾而言，也是巨大的挑戰。

海爾希望以此提高單型號的競爭力，從設計、研發、生產到銷售，制造出更多像215DF這樣的“黃金殺手級”產品。

這就要求海爾必須以更精細化的管理方式來提升基礎制造能力：質量、效率以及準時交付。“我們必須思考，有競爭力的標準是什么?”段志國說。比如，一位員工采用新的操作方法讓設備每月可節約50度電，但真相可能是，能夠有效達到的節能幅度是300度——對管理者而言，這意味著需要更精細地制定生產的管理規范。海爾在著名的“人單合一”思想基礎上，進一步提出了“人損合一”的概念，要求每位員工都要對工作中的質量負責，減少浪費。

類似這樣的克服組織惰性、力圖更為靈活的變革似乎永無止境。同時，海爾在戰術安排上的靈活主動也讓其在此輪濟不景氣周期中受益。過去一年來，受人民幣升值、原材料漲價等因素影響，中國出口的競爭力日趨下降，海爾靈活地將國內的制造產能轉移，其在海外建立的29個營銷、設計、制造“三位一體”的本土化基地開始發揮更大效應，承擔了分化匯率風險、降低供應鏈成本的使命。2008年海爾在海外市場銷售的冰箱，海外制造與國內制造的比率為59：41；而僅在3年前，這一比例還是30：70。

金融危機以來，印度、泰國等國家的貨幣發生較大的貶值，如印度盧比與年初比貶值了27％，海爾在印度工廠開始大力發展海外業務，現在的海外訂單已占到生產的50％，成功轉危為機。

對張瑞敏而言，這將是一次升級海爾全球化的新征程。海爾的“走出去”，是以縫隙產品進入特定市場，比如小冰箱、公寓電腦桌冰箱分別占到美國50％和20％的市場份額；“走進去”，是以大眾產品滿足當地化的需求，在大型連鎖店銷售符合當地需求的產品；“走上去”，則是以高端差異化的產品，創立一個來自中國的全球性的消費電子品牌。