地產十強診斷書

拐點論已過，小陽春紛爭，所有這些都意味著中國地產業仍處在劇烈的洗牌階段，然而一年過后，地產10強雖席位有變，增勢放緩，但元氣未傷。房市雖未轉暖，但房地產的集中度卻因一個2008而大幅提高。

只要2009年不比2008年更難過，誰來主導下一輪中國房地產市場的大局，把脈一下今天的十強即可略知一二。

萬科集團

2008年，中國房地產市場經歷了最為痛苦和曲折的一年，但萬科挺住了。這一年，萬科主營業務收入達到410億元，增長15.38％，雖同比下滑不少，但保持增長已經實屬不易，這要歸功于王石的拐點論和萬科的提前降價促銷。

不過，促銷也是有代價的，萬科的凈利潤下降17％，只有40億元。

萬科2004年開始帶領中國房地產業向千億沖鋒，之后四年，年銷售額從63億元急增到400億元，增速之快，為其它行業所罕見。急速的增長通常會給管理能力、項目把控能力及盈利能力帶來極大的考驗，但事實證明，萬科并未患上肥胖癥。不僅如此，萬科還同時經受住了行業寒冬、經濟速降以及品牌危機的三重考驗，這恐怕得益于萬科本身經歷過i994年的中國房地產泡沫破裂。

從診斷書上看，萬科此役體質未傷，但形象大損。接下來，萬科要面臨兩大考驗，一是其地產工業化路線，不僅中國的工業配套跟不上，成本下不來，消費者也未必買單，因為需求將逐步個性化。二是萬科因品牌特質，將只能以并購為其主攻方式，這對萬科的管理將構成新挑戰。

中海地產

中海與萬科堪稱中國房地產市場的雙子星座，自1998年以來，兩家并駕齊驅，中海更多的時候還處于領跑的位置。2008年，中海地產的銷售額為189億港幣，看起來只有萬科410億元的一半，但這189億港幣背后的含金量遠超萬科。在萬科凈利潤下降17％的情況下，中海凈利潤反上升了20％，對于在2008年困難重重的中國房企實屬難得。當然，這得益于中海1997年因金融危機而瞬間市值蒸發90％，死而后生。

中海有兩大優勢遠非萬科能比。第一，中海背景極好，后臺極硬。公司直屬中建總公司，位居央企地產五朵金花之首。第二，中海在香港有十幾年的建筑經驗，市場化程度極高，人才也齊備。當年萬科為解決建筑質量問題而發起的海盜行動，目標就是中海。直到今天，中海的業內品牌認知度仍是最高的。

在中國房地產10強，乃至100強中，中海是最健康的，2008年的業績就是最好的診斷書。

保利地產

2008年，保利絕對是中國地產業最耀眼的明星。其主營業務收入和凈利潤分別增長了91.23％和50.35％，一舉從前五名之外沖到了第三把交椅。

保利的逆勢擴張，得益于公司兩大優勢，一是品牌優勢。保利的管理層有濃郁的軍人文化，但品牌又兼及保利劇院等文化因素，剛柔并濟，形象頗佳。二是后臺優勢。與中海相似，保利也是央企地產的五朵金花之一，實力超群。為支持保利的擴張，2008年，母公司為其先后擔保60多億元。

保利2008年的借勢突圍頗具成效，在富力地產遭遇困境之際，保利強勢補位成功，雖在三強中一時還爭不過萬科與中海，但后勁十足。

合生創展

2008年，珠江大張旗鼓地宣傳要獨立上市，一旦上市成功，無疑相當于再造了一個合生。如果雙劍合一，朱氏兄弟將有希望沖擊中國地產業的頭把交椅，但這很可能是兄弟分家的前兆，而一旦鬧起分家，兩大品牌都將面臨滑入第二陣營，乃至第三陣營的危險。

合生創展2008年銷售和利潤雖略有下降，但基本保持穩健。與其他大型房企相比，合生創展45％的毛利率卻是一騎絕塵，這主要得益于公司高檔次項目的上市。

作為粵派地產北上的排頭兵，作為中國房地產業最強的家族企業，合生創展誰都不怕，就怕兄弟不和，自毀前程。

富力地產

中國當前的房地產業百億陣營幾乎完全是粵派的天下，而在粵派當中，富力是最具代表性的一位。

在2006年之前，富力是典型的一陽指，即區域戰略上，吃定一個城市，利益鏈條上，吃透整個產業鏈，但2008年，富力的這一戰略遭遇空前的挑戰。首先，富力選擇北京、廣州等一線城市，結果一線城市競爭急劇升級，富力再無先發優勢可言其次是做長產業鏈分散精力，利潤上不來，銷售上不去。

2008年，富力是地產業資金鏈最受質疑的名家之一，主要原因是富力2007年開始大力轉向商業地產，結果蛻變遭遇寒冬。雖然2008年公司利潤下降41％，但富力的轉型收獲大于規模停滯帶來的損失。

恒大地產

恒大是廣東地產業的代表之一。主席許家印人稱許教授，其奮斗史可以作為所有窮困大學生們的教科書，以管理創新聞名，堪稱現代學者型企業家。

恒大從一開始就走高端精品戰略，項目全部遵循“大景觀、大綠化、大配套”的開發原則，不但產品是精品，其園林景觀、社區配套也力爭無人可及，結果得到市場的高額回報，迅速躋身廣州地產五虎。

但恒大真正聞名全國卻是上市時間不巧，正趕上股市由暖乍寒。上市失敗，不僅讓恒大融資與擴張受挫，還在資金鏈上飽受質疑。困境中的2008年，恒大能銷售突破百億，不得不歸功于許家印的戰略退讓，響應政府號召，大接“安居”工程，以度時艱。

綠城

綠城在全國知名度不算太高，但天時地利人和占盡，這家發達于浙江杭州的公司，穩守長三角這一中國經濟的先富地帶，頗具信譽與知名度，令萬科、中海等強勢入侵者都一籌莫展。

相比國企地產，民營地產在融資上相對劣勢，但綠城不同。2005年，綠城在國外成立綠城中國控股有限公司，轉而將國內的綠城集團全盤收購，一舉變身外商獨資企業。2006年，綠城通過配售可轉換債券和股本成功引進由摩根大通和STARK投資基金組成的國際戰略投贅者，共募集資金1.5億美元，并將債券在新加坡上市，成為第一個在國外上市可轉債的國內房企。之后，綠城控股在香港上市成功。

不過，綠城亦有短板。公司注重精品工程，全力打造每一個項目，這雖然使得項目相對價高利厚，但周轉緩慢，而周轉慢則嚴重抵消原本稍高的利潤率。與萬科的快進快出相比，綠城的精品模式更限制其成長速度。

不過，只要口碑不倒，資金不斷，綠城依然會一路綠燈，直沖前十。

碧桂園

在2007年之前，不管是中國地產業三甲，還是五強名單中，都數不上碧桂園。但2007年其排山倒海般的上市，尤其是多位香港地產大佬的熱捧，使碧桂園一夜之間成為中國地產業不可或缺的明星。

但2008年金融風暴與房地產拐點，令碧桂園腹背受敵，前者以對賭協議，吃掉碧桂園近12億港幣的利潤，后者則令公司的銷售額反而下滑20億港幣，利潤更是大幅縮水六成。

讓人看淡碧桂園的不僅有楊國強的理財大意，還有經營上的三心二意，一年來，其對TVBS的幾度傳言，令碧桂園專心做地產的形象嚴重受損，品牌價值悄然下滑。

不過，碧桂園依然是中國房地產業當之無愧的地王，其4300萬的儲備依然是在低價時代所得，在下一輪的增長中，仍有可能取得不凡的效益。

2008年雖令碧桂園的排名大幅下滑，但其核心的衛星城開發模式并未受到挑戰，2009年接手荷蘭村更顯示楊氏父女對碧桂園模式的自信。一旦碧桂園沖出廣東，在北京、沈陽等城市復制成功，碧桂園依舊會銳不可擋。

首都開發

城市開發建設集團與天鴻集團本來就是知名的大型房地產集團，2005年在中央主導下合并為北京首都開發集團，無疑是強強合并。雖也經歷一番整合之痛，不過依靠強勢的土地儲備、人脈資源，尤其是背靠北京這一巨大的市場，首都開發的優勢依然不言而喻。

在經營思路上，首都開發也將重頭戲放在居民住宅，尤其是不承接“保障性住房”建設，勇當政府在“經濟適用房”和“廉租房”項目建設的排頭兵。

2008年，在房地產的大拐點下，首都開發縮減精品項目和商業地產的比重，著力開發經濟適用房等項目，結果一舉實現凈利潤高達八成的增長率。

不過與同為大型央企的中海地產相比，首都開發的地域性太強，雖然有北京市政府的訂單作為未來發展的底線，但僅憑一個北京市場，僅憑政府保障性住宅項目，首開的產品競爭力會逐步削弱，傍上政府沒錯，但如果因此遠離市場，首開的好日子將充滿風險。

大華地產

大華是前十名中唯一來自上海的企業，與北京首開的本地資源依賴雖有些相似，但產品開發能力要好于首開。同時，與碧桂園的郊區開發，讓農民洗腳進城的模式相比，大華一開始就是城市舒適生活的締造者，擅長開發大型城市社區。

背靠上海，大華不斷探索中國城市化進程，在此過程中，練就了非凡的產品開發能力，從“低-中-高”多層級模式到別墅、商業街，一應俱全，產業鏈覆蓋房地產上下游，實力不容置疑。

大華的主要特色在于大型城市社區綜合開發，而不是難得在鬧市中拍得一小片土地，將就蓋一高樓。大華建設涉及土地開發、社區配套直至建設期管理的所有相關內容，好似一個城中城。

大華的上市雖然幾多波折，但最終會獲得市場的認同，作為海派的四大金剛(上海復地、世茂、綠地)，大華的前景不會遜于首開與華潤。