臺(tái)灣全聯(lián)社：誰(shuí)敢比我便宜

在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的驅(qū)使下，中國(guó)零售業(yè)者也開(kāi)始將競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)轉(zhuǎn)向“最便宜”，以最簡(jiǎn)陋的裝修和最簡(jiǎn)單的服務(wù)來(lái)最大限度的降價(jià)。

實(shí)際上，這類(lèi)超市早已在海峽對(duì)岸大行其道。

奉行低價(jià)策略的臺(tái)灣消費(fèi)合作社全國(guó)聯(lián)合社(簡(jiǎn)稱(chēng)全聯(lián)社，Pxmart)經(jīng)過(guò)十年發(fā)展，到2009年4月已有分店457家，年銷(xiāo)售額逼近500億臺(tái)幣(合100億元人民幣)，成為臺(tái)灣的“低價(jià)零售天王”。

一切為了低價(jià)

全聯(lián)社的貨品價(jià)格臺(tái)灣最便宜，由來(lái)已久。1998年，軍工教福利中心改為民營(yíng)，向公眾開(kāi)放。林敏雄兄弟的元利建設(shè)接手其中68家商店網(wǎng)絡(luò)，掀起臺(tái)灣零售業(yè)的改革浪潮。

對(duì)于超市經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，開(kāi)1萬(wàn)平方米以下的中型超市是處境尷尬的，價(jià)格上拼不過(guò)大賣(mài)場(chǎng)，便利趕不上7-11等便利店。

然而，林敏雄兄弟決定兩頭都要拼，但首先是以徹底的低成本戰(zhàn)略與大賣(mài)場(chǎng)拼價(jià)格，打破消費(fèi)者對(duì)“大賣(mài)場(chǎng)最便宜”的迷思。

全聯(lián)社低成本商業(yè)模式的核心是寄賣(mài)模式和售后付款。一般超市的供貨商如果要進(jìn)入超市，必須要繳納一筆貨物上架費(fèi)，忍受超市的橫征暴斂。全聯(lián)社則沿用過(guò)去軍工教福利中心采用的寄賣(mài)模式，供貨商不用負(fù)擔(dān)商品上架費(fèi)，只需把相應(yīng)價(jià)格明確讓利消費(fèi)者。

全聯(lián)社這一招是為下一招做準(zhǔn)備：售后付款。

全聯(lián)社要求供貨商必須在貨物賣(mài)到消費(fèi)者手中之后，才能向全聯(lián)社結(jié)款，這樣全聯(lián)社才能擁有更多的現(xiàn)金，以擴(kuò)展門(mén)店。但全聯(lián)社與供貨商全部采用現(xiàn)金交易、每月結(jié)款，讓全聯(lián)社節(jié)省了物流、庫(kù)存、上下架等成本。

同時(shí)，消費(fèi)不能刷卡，不用給銀行抽成，省下的費(fèi)用就可以回饋給消費(fèi)者。

林敏雄堅(jiān)持，自己只留2％的利潤(rùn)，其余全部以低價(jià)返給消費(fèi)者。

林敏雄最堅(jiān)持的原則就是“沒(méi)有我同意，誰(shuí)都不準(zhǔn)調(diào)前端的價(jià)格”。全聯(lián)社的店面布置完全不講究裝潢美觀，盡量節(jié)省外觀成本。全聯(lián)社的辦公室非常樸實(shí)，會(huì)議室里的椅子甚至不成一組，員工一律喝白開(kāi)水，只有客人來(lái)了才能喝茶包，簡(jiǎn)直是零售業(yè)的西南航空。

全聯(lián)社十年來(lái)的快速發(fā)展證明，老百姓中意的就是低價(jià)。目前，全聯(lián)社的整體均價(jià)大約比大賣(mài)場(chǎng)便宜10％～15％，比一般超市便宜15％20％，比便利店便宜25％-30％。

一切為了快速

低價(jià)是超市零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)核心，但低價(jià)離不開(kāi)規(guī)模。

林敏雄雖半路出家，但他早從7-11身上學(xué)到規(guī)模的厲害。用他的話說(shuō)，“不沖，就會(huì)被消滅。”

但是往哪里沖是個(gè)大學(xué)問(wèn)。林敏雄選擇了臺(tái)灣鄉(xiāng)下。

為盡快建立起銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，全聯(lián)社在鄉(xiāng)下大量設(shè)點(diǎn)。

因?yàn)槠渌袠I(yè)者都放棄或者忽視了這些購(gòu)買(mǎi)力看似很低的地區(qū)，所以在鄉(xiāng)村地區(qū)開(kāi)店不但地點(diǎn)好找、租金便宜，而且可以獲得當(dāng)?shù)卣拇罅χС帧?/p>

目前臺(tái)灣300多個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，幾乎只剩金門(mén)、馬祖沒(méi)有全聯(lián)的分店。在農(nóng)村地區(qū)，全聯(lián)社的低價(jià)策略更是有了用武之地。

十年來(lái)，全聯(lián)社先后并購(gòu)了楊聯(lián)社、臺(tái)北農(nóng)產(chǎn)，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期也制定了宏大的開(kāi)店目標(biāo)，向500家邁進(jìn)。同時(shí)，全聯(lián)社正在甩掉“干貨之王”的帽子，積極開(kāi)發(fā)生鮮商品，成為主婦的菜籃子。

完全本土、惟一沒(méi)有外來(lái)資金的全聯(lián)社，靠最徹底的低價(jià)和規(guī)模在從百貨公司到便利商店幾乎都是外資品牌的臺(tái)灣通路業(yè)異軍突起。