ＳＥＢ三招俘紅心等

達能娃哈哈的品牌爭奪戰不是簡單的民族品牌與外資品牌對抗的問題，而是一次對中國傳統市場換技術，市場換管理，換品牌的一個激烈反思。在娃哈哈事件影響下，沉寂數年的天府可樂重燃希望就在于此。

娃哈哈事件因為媒體過多的報道和過多的另類恩怨，在此暫不深入研究。其實在娃哈哈和天府可樂事件之前，中國已經有過徹底合資陷阱，那就是紅心案。

上海電熨斗總廠生產的紅心牌電熨斗曾是中國名牌，在與法國SEB合資三年過程中，以市場換技術的上海紅心不但沒能撈到半點好處，反而全盤皆輸，最終由合資變成法方獨資。

在被SEB并購前，紅心牌電熨斗曾在國內占有47.4％的市場份額，在上海的占有率更是高達87％。1995年紅心電熨斗還擁有銷售額2億元、贏利2000萬元的好成績。

1996年4月，SEB與上海電熨斗總廠共出資1650萬元組建上海賽博電器有限公司，其中SEB出資60％，為控股方。然而合資后，法國SEB則借助紅心的銷售渠道將其特福、好運達品牌輕松打入國內市場，還在銷售過程中實行專柜分割，將紅心有意塑造成低檔品，法國品牌則被定位在高端。

在SEB的單線品牌策略下，紅心的市場占有率直線下降，日予一年不如一年，到1999年只剩20％左右。伴隨占有率下降的便是年年虧損，合資公司三年累計虧損3000萬元，中方無奈，只好讓出股權。

雖然不能就此下定結論說法國SEB成心搞垮上海紅心，但中方總經理邵斐然認定這就是個陷阱。

他認為，法國SEB用了三招，別有用心。第一招，品牌差異化操作，前文已述。第二招，終端渠道切換。在以自有品牌逐漸贏得市場占有率之后，紅心原有渠道資源、人脈資源便自動被SEB接管。第三招，“合理合法”轉移利潤。法方利用合資公司控股權，將紅心變成一個加工車間，利潤上國內虧、國外飛。

三招必致公司虧，虧后中方必讓權，合資變獨資。

兩拓相爭殃中企

與微軟雅虎的雙輸型并購游戲完全不同，總部位于澳大利亞墨爾本的全球第二大鐵礦石企業必和必拓(BHPBilliton)與總部位于倫敦的全球第三大鐵礦石企業力拓(Rio Tinto)的并購與反并購游戲更像是雙簧，看得中國企業暈頭轉向，最后多交了幾百億元的“欣賞費”。

必和必拓對力拓的收購始于2007年11月1日，當時，全球鐵礦石市場正處于強烈的漲價預期中，而全球最大的買方正是中國，中國買家本身就懾于兩拓的壟斷，而苦于談判無力，兩拓一旦合并，更是只能聽天由命，任由對方要價。

接下來的一年時間，雖然老三力拓一再表示，不接受必和必拓的收購要約，拒絕的理由也很通常，就是價值低估，1474億美元太少，股東不答應。

之后的游戲如常進行，必和必拓在志在必得之勢，提價收購，2007年11月12日將價格提到以3股必和必拓股票交換1股力拓股票，再遭拒絕后，又于2008年2月6日提升到每3.4股必和必拓股票換1股力拓股票，雖同樣未獲通過，但類似的游戲一直玩到2008年11月25日，必和必拓才正式宣布放棄。

放棄的原因不是價格太高，必和必拓已經出不起，而是鐵礦石已經攀上最高峰，今后將進行下滑通道，以并購制造壟斷態勢，要挾價格談判權的游戲已經可以收購。

因為強烈的兩拓合并預期，中國鋼鐵業為保證各自的礦石供應，放開肚皮，“吃”進9000萬噸“高價”鐵礦石，鐵礦石價格回落，僅此一項的最終減值損失就可能達350多億元。

為阻止“兩拓”合并成功對中國產業安全形成威脅，中鋁公司最終投資力拓，并成為最大單一股東。140億美元的投資如今已經浮虧80億美元(折合人民幣約544億元)。

如果將這兩項相加，中方已為“兩拓合并”付出了約900億元代價。

中國鋼鐵行業是有規模的，但一直未能形成規模需求，不改變這一點，就不可能取得談判權的根本改變。