強生：成功的五大秘訣

今年，你的公司是否感到舉步維艱?也許，有個消息能讓你好過一些 —— 強生今年的日子也很艱難。到底有多難呢?雖然還不太確定，但是看起來，2009年的銷售額會下降。這是1976年以來從未出現過的情況。而且，強生的利潤也有可能會下降，這是25年來首次。然而，盡管如此，今年強生很可能還是會確保紅利上升，正像過去46年來他們一直努力的那樣。

這些事實展示了強生在經濟危機中所受到的沖擊。但我覺得，強生應得到異于平常的關注。因為它不常制造“噪音”，不會大張旗鼓地吸引媒體注意，很少上頭條新聞。它的廣告都集中在那些著名品牌上，如邦迪、泰諾和Splenda，而這些廣告都不會提及強生，所以你很容易忽視它。

在全球經濟如此低迷的時期，強生的出色表現更值得我們仔細研究。

強生股票一直是個奇跡

讓我們看看最近強生的業績到底有多優秀:去年，正值美國經濟持續了12個月的下滑，強生銷售額卻增長了4.3%，美國500強排名上升6位至第29位。盡管美國500強去年利潤銳減85%，強生利潤卻增加了22%。這使得強生成為美國第6大最賺錢公司，第5大最有價值公司，超過了寶潔、伯克希爾哈撒韋、雪佛龍、IBM、通用電氣以及許多舉世聞名的商業巨頭。

這些數據自然不凡，退一步看看歷史，你會更為驚訝。很少有公司能提供100年復合增長率，強生卻做到了，其100年復合增長率為10.5%。在一個世紀前，強生已經23歲了。事實上，它近50年的增長高于前50年。

再說到人們普遍關注的考量——強生股票。強生股票一直是個奇跡，它去年輕而易舉跑贏大市。而如果你在1944年公司上市時，以首發價格37.50美元買下一股強生股票并進行股息再投資，你現在會得到90萬美元，年回報率為令人瞠目的17.1%。

成功五大秘訣

當然，我們無從保證這樣的卓越表現會一直持續。強生也面臨著巨大的風險。高收益藥品的專利正在失效，生活窘困的消費者，或許會棄用強生的高級品牌藥而轉向其它平價藥。所有的藥品和醫用器械生產商，都面臨著毀滅性官司的危險。大范圍的國家醫療改革如果進行，有可能會損害公司利益。花旗集團分析師道茲(Matt Dodds)稱，2009年將是強生10年來最具挑戰的一年。

但是投資者們并未過分擔心，他們認為強生未來表現會繼續卓爾不群。這一切都令人稱奇。到底其它公司可以從強生身上學到些什么?概括而言，是五大原則。

原則一:業務多元

強生CFO卡魯索說:“我們其實不是一個混合多元集團。”不過強生肯定并不單一，公司被分成三個業務集團。

消費品部生產不僅包含強生嬰兒洗發液和泰諾之類的著名產品，還有Nicorette戒煙口香糖、李斯德林漱口液、露得清護膚品以及許多其它品牌。盡管消費品部業務最知名，但規模最小。

醫療器械與診斷部門為手術室和醫生辦公室提供多樣化產品，包括縫合線、驗血器材、內窺鏡和人造關節。

制藥部門生產的處方藥，主要是用于治療注意力缺陷障礙的Concerta、治療關節炎的Remicade、艾滋病藥物Prezista等。

三個業務集團無疑均屬醫療保健產業，但它們的終端又明顯不相關。這個組合從不同的地方獲利，多元化降低了風險。同時，強生意識到在一個涵蓋廣泛的產業里好處頗多。例如，器械工程師和醫藥科學家的會議能帶來突破性發明;用于打開血管的微型金屬藥物支架，可涂上藥物以防止血管變窄。據此推出的藥物洗脫支架盡管頗具爭議，但卻自2002年上市以來創造了超過100億美元的銷售額。

原則二:思考未來

各國的管理者都在抱怨:投資者們著迷于短期利益，如果公司為了明日的發展而犧牲今日，就會遭受投資者懲罰。強生的經驗恰恰相反:如果頗具勝算，投資者很樂于讓公司著眼未來。道茲說，盡管今年醫藥部門研發投入微量縮水，“但仍在大型制藥企業中獨占鰲頭” 。

甚至在產品進入研發管道前，強生內部智囊團——公司研發室已經前瞻性地尋求下一構思。“他們打量著這個還處于初期的產品全景，試著鑒定任何潛在的機會，”威爾頓說，“這可能早于產品開始創造價值20年。”

強生也是極保守的。實現了強生上市的頗具遠見的CEO約翰遜堅信，“必須創造儲備”和“未雨綢繆”。因此強生少量借貸，不會冒險靠近它的三A信用評級。Leerink Swan分析師萬斯說:他們會考慮10年、20年后的景況，擁有財務靈活性和御險能力，所以即使偶然失手，也能屹立不倒。

原則三:專業管理

強生太大了，在57個國家有25個運營公司，由新澤西新伯倫瑞克總部掌控一切無疑是徒勞，解決方案只能是“分權”。但強生把它執行得更徹底，并由此獲得了不可估量的利益。極度分權幫助強生發展了領導者，管理者們知道他們能操縱局勢，所以極力爭取集團高位。消費品全球市場主席吳杰西說:“大多數人都認為，在強生最好的職位是運營公司的管理總監。”

所有這些獨立的部門，為強生管理者創造了廣泛的機會。CEO威爾頓和CFO卡魯索的職業生涯是最好的例子，他們在各部門交錯輪崗，以使每個人都得到全面的發展。新的藥品部領導曼考最早于消費品研發部門起步，之后在器械和診斷部門擔任過多個職位，最后才被委任管理藥品部門。“公司奉行由下而上的管理，是達爾文論者。”分析師萬斯說。

深度蕭條時期，分權制的企業都期望把權利重新收回。強生抵制住了這種想法。

原則四:審慎財務

理論上的財務成功并不復雜，但很多企業都遇到了實踐上的困難。最重要的意圖是獲得高于投入的資本回報。隨著時間的流逝，只有約一半的企業能做到這點。強生則是個贏家，它的成本和回報差擊敗了82%的羅素3000指數公司。這是強生盡管在財富500強公司僅僅名列第29，卻是第五大最有價值公司的主要原因。

近年強生對生產商Guidant過山車般的收購案，就是強生財務審慎最明顯的例證。在強生達成收購協議后，產品的問題報告降低了Guidant公司價值，于是強生調低了報價。在新價臨近成交時，強生的對手波士頓科學突然提出了一個更高的報價，并引發了與強生之間長達13個月的價格拉鋸戰。強生最終退出了投標，稱高昂的標價不合理。于是，波士頓科學以270億美元購得Guidant。如此天價的資本投入，根本不可能從企業運作中收回。財富雜志的評論員圖里，將此收購稱為史上最糟并購案。時至今日，波士頓科學的股價再未突破2005年宣布收購Guidant當天的價位。

“這就是強生財務審慎的地方，”威爾頓說，“當價格過高，我們認為無法盈利時，我們會說‘不行’，而很多人則會當局者迷。勝敗就在轉瞬間。”強生不僅目睹競爭對手深陷財務泥潭，還從Guidant得到了7050萬美元的違約金。

原則五:超越盈利

即使是對強生知之甚少的人，也一定知道它的信條，那是一份闡述公司目標的正式文書。這份文書是約翰遜在1943年公司上市前寫下的。它的開頭是:“我們相信，我們首先要對醫生、護士和病人， 對父母親以及所有使用我們的產品和接受我們服務的人負責。”當然，這算不了什么，畢竟無數企業都有聽起來高尚的準則。不同的地方在于強生確實遵循了它的信條。正如威爾頓常說的:“安然公司撰寫的商業準則是最好的，但它不過是一份不同尋常的文件罷了。”

維持信條的生命力需要努力。威爾頓與強生人力資源領導及總法律顧問在世界各地奔走，與進入領導階層的雇員談論現實問題和如何應用信條。威爾頓說:“這是一個開放性的對話，討論的問題包括:這是怎么發生的?這有可能在你的領域里發生嗎?你該做些什么來保證它不會發生?”

科林斯曾出版一本關于有遠見的公司信條一書，《Built to Last》。在書中他提到如何看待信條所強調的價值:“我們必須把握它們，即使它們有時成了競爭劣勢。”令人感到神奇的是，這種堅持卻把那些價值變成了巨大的競爭優勢。

強生的成功之路，其秘訣并非那些原則，而是強生一直以來對它們超常的堅持。那當然很困難的。其實，一個世界上最成功的企業秘訣，不外乎堅持做好幾件可非常艱難的事。

是的，這很苛刻，也絕不是什么秘密。