管理思想如何落地

近年來，西方管理思想、模式越來越多地進入中國，西方管理大師們在國內如明星般你方唱罷我登場。面對這些，中國商界如饑似渴，但執行起來，往往力不從心，繼而更換另一種思想或模式。有人戲稱之為“管理時尚”。管理者開始意識到簡單的學習和消化新的管理思想和管理模式，并不能讓企業脫胎換骨，反而更加迷失。用友致遠軟件公司首席講師耿啟亮認為這是因為管理者們犯了一個常識性錯誤，就是“企圖用思想讓思想落地”。管理者們應該關注如何在現實中讓組織自身的思想真正“落地”，因為對于營利性的組織而言，研究和探討管理的最終目的是實效，思想不“落地”，對現實的組織而言沒有什么實際的價值。所以他撰寫了《管理思想如何落地》試圖回答書名所提出的命題。并解答管理者們的困惑。本刊就此采訪了耿啟亮。

管理學家：管理思想“落地”這個問題，探討的似乎更多是企業內部的管理和運營，那么，就目前企業的外部環境而言，這個問題對各企業有什么實際的價值嗎?

耿啟亮：最近世界正經歷著一場空前的經濟危機，這已經在不同程度上危及到了國內的許多組織，但對于眾多組織而言也未嘗不是一個機會。在經濟危機的壓力下，不少行業都面臨洗牌。如果你的組織能夠挺過去，危機過后，很可能就能獲得很大的機會。但問題的關鍵在于，憑什么你能挺過去，而別人會倒下去?這就跟我們面臨流行感冒一樣，感冒病毒是一樣的，但免疫力強的人更容易抵抗病毒。對于各組織而言，增強自身的免疫力，最終還是需要修煉內功，管理思想“落地”就是其中關鍵的也是核心的一個方面。

管理學家：管理思想能否落地對領導者最大的挑戰是什么?

耿啟亮：管理思想不能“落地”最大的主觀障礙就是眾多管理者有一種習慣性定向思維——“試圖用思想讓思想落地”。管理可以分為三個層次——行為、意識和信息。信息影響甚至決定了意識，意識決定了行為。思想屬于意識層次，而思想“落地”就已經不完全屬于意識層次了，我們必須跳出意識層次全面地看待問題，不能始終在意識層次中打轉。用純意識的管理手段是無法真正讓管理思想“落地”的。

但遺憾的是，在現實中，管理者往往不自覺地就“試圖用思想讓思想落地”，“試圖用方法讓方法落地”，甚至“試圖用制度讓制度落地”。這個習慣性思維可能是管理者對自身最大的挑戰。

管理學家：你說組織常常為了推行制度而專門另外制定制度，試圖用制度讓制度落地，是制度不能落地的根源所在，這非常精辟，那如果不用制度讓制度落地，企業該怎么做?

耿啟亮：許多組織在制度“落地”問題上，始終在一味地強調員工要自覺，但是，實際上，我們單憑期盼員工自覺是永遠都不可能讓制度“落地”的。我們既不可能讓所有員工都自覺，也不可能使所有制度都能被自覺遵守，更不可能讓員工永遠保持自覺。

只有當組織所有員工在無意識的條件下還能自發地遵守制度，我們的制度才有可能真正“落地”。對于這個觀點許多管理者很容易認同，但同時又立即覺得現實中不可能實現。再加上，實際上大多數組織制度“落地”的現狀都差不多，于是，管理者們很自然地就從主觀上放棄了進一步的探索。這可能是制度普遍不能“落地”的一個根本原因。

實際上，像大禹治水一樣，不要去堵，而是去引，這才有可能實現讓員工自發地遵守制度。比如，不讓員工亂扔煙頭，你用堵的形式，貼多少制度牌，罰多少款，都很難真正杜絕。但是，只要你能夠在合適的地方放上幾個漂亮的煙灰缸，這個問題很可能就解決了。雖然在現實中，還有許多較為復雜的制度很難靠煙灰缸這樣的道具實現引導作用，但只要再進一步探索一下，就會發現，這類制度從根本上講更多的是在規范組織內部信息及信息流，實際上就是信息問題，用信息手段是完全可以在很大程度上實現其引導作用的，這樣，自然就能在很大程度上實現制度的“落地”了。

管理學家：書中提到了關于時間管理“落地”的問題，在現實中，組織接受時間管理培訓非常普遍，但真正實現的好像并不多，你如何看待這個問題?

耿啟亮：時間管理法則、原理都有其一定的合理性，而現實中各個組織時間管理不能真正“落地”的根本原因其實并不在于意識層面，并不在于這些法則和原理本身，而是在于組織內部溝通中的實時性問題。當一個人找另一個人談工作時，就必將打斷另一個人手頭上正在進行的工作。這樣，即使第二個人原來按照時間管理原理已經很好地做了計劃，但由于第一個人的介入，馬上就打斷了現有的計劃，使得制定的計劃很難真正實行起來。并且由于現在組織內部的工作幾乎有80％以上是需要多個員工共同協作才能完成的，這就更加重了傳統溝通的實時陸問題對組織整體時間管理“落地”的危害。而傳統溝通中的實時陸問題，究其根本依然是信息層次的問題，如果我們一味地在意識層次找問題，一味地向“時間管理法則、原理”要答案，是很難真正解決時間管理“落地”問題的。

管理學家：如何充分發揮組織整體的執行力是許多組織管理者感興趣但又頭疼的問題，你怎么看?

耿啟亮：打造組織級執行力的根本還是在于體系的建設上。一個沒有健康的組織級執行體系的組織，其執行力更多地依賴于員工，屬于零散型執行力，這樣的組織抵抗外界風險的能力是非常脆弱的。制度“落地”、有效溝通、時間管理，全局掌控等都是打造組織級執行體系的基礎，但就其執行過程而言，如何讓組織執行者都能夠真正領悟授權人的意圖，做正確的事情，又如何讓組織執行者能夠彼此協作，知識經驗共享，從而正確地做事情，提升整體的效率，這是組織級執行體系的重要環節。但不管是有效授權，還是知識管理，關鍵在于，在組織內部信息傳遞中如何打破橫向壁壘及如何規避縱向衰竭的問題，究其根源都是信息層次的問題。所以，我們依然不能只在意識層次里打轉，而是要跳出意識層次看問題，并用信息手段解決信息問題，從而達到管理“落地”的目的。

管理學家：中國人似乎很看重“人才”，同時又不太看重“人性”，你的看法?他們該怎么做?

耿啟亮：許多中國企業羨慕諸如Google、微軟、IBM這樣的知名企業，認為他們的員工素質比我們的員工素質高很多，甚至花氣力從那里挖一個“人才”過來，卻發現并沒有想象中的那么好，這是為什么?

其根本原因僅僅在于知名企業的執行體系比我們健康而已。同樣的人，在健康的組織級執行體系中，能得到組織更多的資源和信息的支持，執行力自然會更強。而在一個零散型執行體系中，組織對個體的支持不夠，個體的執行力自然也就不夠。所以，就人才缺失這個問題而言，各個組織不要盲目地指望尋求“人才”能解決根本問題，這不是長久之路，只有把目光放在組織自身執行體系的建設上，才是解決組織人才問題的長遠之策。

管理學家：企業文化的產生與創業者的個性有莫大的關系，創業者個性中負面的部分，也會變成企業文化的一部分，甚至成為組織未來崩潰的伏筆，請問你怎樣看待這一點的?

耿啟亮：企業文化的設計本身屬于意識層次，但企業文化“落地”就更多地屬于信息層次。正如你說的，創業者個性中負面的部分，如果成為一種信息傳遞出去，就會給組織企業文化“落地”帶來阻力。比如，一個企業特別強調不拍馬屁，但老板自身在細節中卻處處流露出喜歡被人拍馬屁，只要這種細節性的信息在組織中傳遞出去，整個組織就一定是馬屁成風。原因很簡單，意識并不能真正改變和引導別人的尤其是集體的意識判斷，只有信息才能真正決定和引導意識。所以，在企業文化“落地”過程中，信息層次的管理顯得十分重要，也只有靠信息層次的管理才有可能真正將“飄渺”的企業文化“落地”。

管理學家：你提到的信息手段，是指軟件嗎?而計算機系統并不能代替人思考和決策，那么管理者如何利用信息化呢?

耿啟亮：首先，這里的信息手段是指信息層次上的管理手段，不完全是軟件，計算機系統僅僅是信息手段之一，換句話說，它只能是我們信息層次管理中的一個輔助工具。但另一方面，就管理思想“落地”而言，計算機系統又確實是不可或缺的工具，甚至可以說是管理思想“落地”的必要條件，但不是充分條件。

國內眾多組織早已開始重視信息系統在管理中的應用，但國內各個組織信息化的成功率并不高，信息系統在前些年對組織管理的幫助并沒有達到人們預期的效果，原因就在于，以往我們把信息化應用的焦點更多的放在了諸如財務、進銷存、檔案等業務管理之中，而忽略了信息化對組織行為管理的價值。但就國內眾多組織而言，首先應該解決的是人的問題，是組織行為管理的問題，由于這個沒有做好，從而沒能真正發揮出信息化對我們管理的作用。所以，我建議，管理者在進行信息化建設，利用信息化工具的時候，最好抓住業務管理與行為管理的平衡，相互促進，相得益彰，更好地發揮信息化對管理的作用。

管理學家：企業如何讓員工不犯同樣的錯誤?如何在保證組織效率的同時，不激起員工人性的反抗?

耿啟亮：面對整體的人性問題，最好的辦法是，在處理問題的時候，不反映出管理者的意識傾向，這樣就順利地避開了“面子”問題的麻煩。我們千萬不要用意識的手段來解決“面子”的問題，比如，面對子公司拖延文件的處理時間問題時，如果我們找他談話，要他開會，這樣都會有我們的意識傾向，都不可避免地要遇到“面子”問題，事后效果如何，不同的人可能還不一樣。而拋開意識，直接用信息手段，將相關的過程信息自動記錄和反饋，他是什么時候收到任務的，什么時候處理的，怎么處理的，都由系統自動記錄并反饋，這個過程不會帶有雙方任何一方的意識傾向，自然沒有“面子”問題。而此時，信息就能夠在無形中，在“和平”中，將各種“理由”和“借口”的空間縮小，從而自然地改變子公司相關負責人的意識傾向，在無形中提升了責任心和信譽度。