彼得斯“追求卓越”的輝煌歷程

在當代管理學界，“創新”和“變革”已經成為老生常談。然而，能把“創新”和“變革”說得如同佛祖講經那樣口吐蓮花、令聽眾如醉如迷的人，非彼得斯莫屬。

湯姆·彼得斯(TomPeters)被人稱為全球最著名的管理大師之一。他的榮譽桂冠令人眼花繚亂?！敦敻弧冯s志稱他為“管理領袖中的領袖”，《經濟學人》稱他為“管理大師中的大師”，《洛杉磯時報》稱他為“后現代企業之父”。相當多的人們認為他是“當代管理學界最富有激情的布道者”，追隨者奉送給他的最高頭銜是“商界教皇”。

1942年11月7日，彼得斯出生于美國著名的旅游城市馬里蘭州巴爾的摩市(Baltimore，Maryland)。1960年，彼得斯考入位于紐約州伊薩卡市的康奈爾大學土木工程專業學習，1965年彼得斯順利從康奈爾大學畢業，取得了土木工程學士和碩士學位。畢業后，彼得斯進入美國海軍服役。當時，越南戰爭已經進行了四年，彼得斯被派往越南參戰。1970年，彼得斯結束了軍旅生涯，退伍后來到斯坦福大學商學院學習工商管理。這所位于美國加利福尼亞州帕拉阿圖市(Palo Alto，在硅谷)的世界著名學府，云集了美國優秀的專家學者。在美國，斯坦福大學商學院和哈佛大學商學院被認為是最有代表性的商學院，多次在美國的商學院排名中并列第一。哈佛商學院代表比較傳統的經營管理培訓，培養的是“西裝革履式”的大企業管理人才；而斯坦福商學院則更強調開創新科技新企業的“小企業精神”，培養的是“T恤衫式”的創新型小企業家。斯坦福大學的這種學術氛圍和創新理念對彼得斯產生了重要影響，他后來在變革、創新等方面的反傳統的思想，與此有直接關系。在斯坦福大學學習期間，彼得斯有幸遇見了著名的管理學者吉尼·韋伯(GeneWebb)和哈羅德·利維特(H.J.Leavitt)，奠定了他的研究基礎。1972年，彼得斯獲得斯坦福大學的MBA學位，1974年又獲得組織行為學博士學位。

在彼得斯服役和求學期間，他曾在五角大樓工作過兩年，并在聯邦行政管理和預算局工作過一段時間。從斯坦福大學畢業后，彼得斯進入了美國久負盛名的咨詢公司——麥肯錫公司(McKinsey)，開始了自己作為管理咨詢師的職業生涯，麥肯錫公司成立于1926年，是全世界最大的管理咨詢公司之一，專門為企業高層管理服務，目前在全球38個國家共有74個分公司。彼得斯進入麥肯錫公司時，正值公司發展遇到強有力的挑戰。當時，另一個很有競爭力的更年輕的咨詢公司——波士頓咨詢公司(Boston Consulting Group)開始在管理咨詢領域展現出極強的實力，對麥肯錫公司形成了威脅。他們發明的波士頓矩陣，在當時深受企業高管的歡迎，很多經理把這個矩陣當作有助于明確而迅速地做出戰略投資決策的指南，視為公司有效管理的圭臬，為了應付波士頓咨詢公司的挑戰和威脅，麥肯錫公司設想了一個針鋒相對的方案——“杰出公司”計劃。彼得斯正是在這個計劃中嶄露頭角。

1977年，彼得斯、沃特曼(Robert Waterman)開始了“杰出公司”的研究，不久，安東尼·阿索斯(AnthonyAthos)，還有理查德·帕斯卡爾(Richard Pascale)也加入了這個團隊。他們的主要任務是去找出讓企業更加出色的經營管理特點，于是，一場轟轟烈烈的“追求卓越”的管理探索開始了。

什么樣的公司才算“卓越”?彼得斯和沃特曼首先設立了六個方面的指標，這六個方面包括：財產增長額、股票價值增長額、市場價值與賬面價值的比率、投資效益、股票收益、銷售贏利。然后他們選擇那些在這六個指標上領先于其他企業20年的公司，企業的范圍以《財富》(Fortune)雜志所列的500強為準，最后選擇出制造、信息、服務、銷售、交通和食品等行業的43家企業進行調研。

在這一研究中，他們提出了有名的“7S”法則。這個“7S”法則影響巨大，孔茨的同事韋立克甚至把“7S”列入管理理論叢林的延伸，作為新誕生的有影響力的管理學重大流派，所謂“7S”法則，是對企業經營進行七個方面的分析，具體包括：戰略(Strategy)、結構(Structure)、系統(System)、員工(Staff)、風格(Style)、技能(Skills)、共享價值觀(SharedValues)。從1979年到1980年，“7S”提出后立即受到企業界的廣泛關注。后來的卓越企業系列研究，就是在“7S”框架下進行的。

“杰出公司”計劃經過將近四年的調查研究，彼得斯他們總結出卓越企業的八大特質，即：崇尚行動、貼近顧客、自主創新、以人為本、價值驅動、堅守本業、精兵簡政、寬嚴并濟。1980年7月，他們的研究報告首次發表于美國《商業周刊》，封面上的標題《把卓越帶人管理，八項基本功夫》點明了報告的主題。隨后，他們的思想在美國公司的高管中間迅速傳播。

1981年，彼得斯離開了麥肯錫。1982年，彼得斯和沃特曼合著的《追求卓越》(In Search of Excellence：Les-sonsfrom America’s Best Run Companies)出版。這本書奠定了彼得斯的事業根基，很快成為了全美商業暢銷書之一，僅在美國就銷售了600萬冊，所謂“美國工商管理圣經”說的就是它。2002年，《福布斯》雜志評選20世紀80年代以來最具有影響力的20本最佳商業暢銷書，包括了《基業長青》、《引爆點》、《競爭優勢》、《杰克，韋爾奇自傳》、《從優秀到卓越》等，而這本《追求卓越》就在這次評選中名列榜首。

《追求卓越》之所以能火起來，是因為80年代的美國經濟正在面臨日本的沖擊而不知所措，而彼得斯的書試圖給美國企業注入新的活力。從20世紀70年代末開始，日本乘石油危機之勢，對美國乃至西歐經濟形成了挑戰。有人認為，與日式管理相比，當時的美國企業管理在兩個方面有明顯的不足：(1)企業管理層熱衷于“理性模型”和“企業戰略范例”，而忽視了情感和非理性的作用；(2)職業經理人對計劃模型和精確財務分析情有獨鐘，而忽視了管理中人的因素。為了迎接日本企業的挑戰，有不少人開始研究日本企業的管理方式，威廉，大內的《Z理論》就是其中的代表。彼得斯則強調，美國管理的本質是好的，只不過是在現實中被過分強大的理性傳統扭曲了。然而，彼得斯沒有從日本的做法中提煉管理思想，他選擇了另一條別具一格的路徑，把那些被理性分析弄得晦澀難懂的美國管理成功經驗變成充滿人性的一個個具體的小故事講給大家，把數字化變成人本化。這正是彼得斯賴以成功的奧秘，也是他的不足所在，后來對他的贊揚和批評，都同這一特點有關。包括以通俗易懂見長的德魯克，也對這本書不無揶揄地評價道：“當瑪麗嬸嬸要為高校畢業的侄兒送一份禮物時，選擇的是《追求卓越》這本書。一彼得斯著作的力量就在于他強迫你關注最基本的東西……它使管理聽起來是令人難以置信的容易。所有你該做的只是把此書放到你的枕頭底下，一切便已做好了?！?/p>

就連《追求卓越》出版的本身，似乎也不是嚴謹的學術追求，而是充滿了商業化的冒險。按照麥肯錫咨詢公司的合同規定，合伙人在管理咨詢方面的任何一筆收入都不屬于單個咨詢者個人。而是屬于公司，然而，1981年彼得斯選擇離開麥肯錫公司，其中的原因究竟是彼得斯覺得公司限制了個人發展而另謀事業，還是覺得手頭的書稿有可能暢銷而追求版稅，我們無法得知他內心的想法。但是，他離開公司，卻運用公司的研究資料和前期成果出版著作，完全合法地獲得了巨額版稅收入。這足以說明，彼得斯是不是大師另當別論，起碼他是一個成功的商人。專門為他寫傳記的羅伯特，海勒(RobertHeller)對此評價說：“這筆版稅以及由這本書的巨大成功所帶來的聲譽，使他成為一名獨立、富有、成功的專職作家、咨詢專家(他由此擁有了自己的企業——湯姆·彼得斯集團)，更重要的是，這使他成了一位具有強烈管理理念的改革者?！?/p>

從1981年起，彼得斯在硅谷的帕拉阿圖創立了自己的培訓公司——湯姆·彼得斯集團，他和自己既是藝術家又是經營家的妻子凱特·阿貝(Kate Abbe)要么住在位于佛蒙特屬于自己的達1600英畝的農莊，要么呆在帕拉阿圖的公司總部。凱特·阿貝不僅在生活上而且在事業上給了彼得斯有力的幫助，為此，彼得斯稱妻子為“配偶、詩人、出版商和好伙伴”。湯姆·彼得斯集團則成為他傳播自己思想的基地，為各級的管理者提供相當廣泛的培訓課程，而且這些課程總能吸引公司高管的眼球。比如，“如何在企業中完成非同尋常的工作”、“把全公司的行動與價值緊密相連”、“提供杰出的服務使顧客發出‘哇’的贊嘆聲”等。從這里起步，彼得斯把咨詢觸角伸向全世界，在不同國家進行他那富有激情和煽動陸的演講，傳播他的管理理念，這中間自然少不了中國。1988年3月，彼得斯來到北京，開始了他在中國的傳道之行。

1984年，彼得斯創立了一種新型的培訓模式，他將其命名為“討厭鬼營地”(Skunk Camp)。這個來自“臭鼬”(Skunk)的名稱，試圖形成一種與常見公司主體結構大相徑庭的革新型訓練營，彼得斯為他的“臭鼬”們發出了這樣的邀請：“40個勇敢的精靈，他們以其自行其是的方式帶著本人研究的、關注如何由普通人變成成功者的經驗，有關如何與傳統作戰、如何變得傷痕累累的有待交流的故事，相聚于加利福尼亞州。”

要了解彼得斯，必須抓住兩個關鍵詞——“激情”和“創新”。從贊揚的角度說，“激情”是指他對管理研究具有持久且高漲的熱忱，“創新”是指他總能提出獨到的見解和觀點。彼得斯在聽眾面前，幾乎是狂熱的。人們甚至會懷疑，這種狂熱會不會耗盡他的精力而走向崩潰?彼得斯具有杰出的演講口才和表演能力，有人曾經形容說，“他有著運動員的身體，影視明星的眼睛，政治家的口才，所有這些都使他春風得意，左右逢源?！薄督洕鷮W人》形容彼得斯的演講風格道：“來回跨步，急切熱情，時而慷慨陳詞，時而幽默逗趣，談笑間便讓管理成了如此生動有趣的學問。”有人甚至統計出他在某一次演講中來回踱步達10公里之多。據說，《追求卓越》出版的三年內，他曾經給10萬至20萬的聽眾做過“卓越”演講，正是有著這種激情，使他近乎偏執地喜好“創新”。他形容當今時代的詞匯，通常是“混沌”(chaos)、“瘋狂”(crazy)、“湍變”(turbulent)這樣的概念，他的口頭禪是“瘋狂的時代呼喚瘋狂的組織”，等等。

正因為如此，彼得斯在他的著作和講演中猶如魔術師一般，不斷甩出一個個新概念，令世人眼花繚亂甚至目瞪口呆。對以往的管理理論，他總是持有一種批判的眼光。他批判以泰羅為代表的科學管理理論和以韋伯為代表的官僚組織理論，認為僅僅依靠權責一致、任務合作和崗位責任等幾條“原理”就能管好企業的想法，是極其粗淺和幼稚的幻想；他批判以梅奧為代表的人際關系學派，認為梅奧走向了另一個極端而陷入經濟人與社會人矛盾的困境，他批判“見物不見人”的思想，批判“大批量生產，大規模營銷”的傳統戰略，批判“規模經濟效益”理論，批判“專業化分工”，批判“矩陣組織”，尤其是批判學界試圖把管理上升為“科學”和“理論”的傾向。隨著這些批判，他提出了一個又一個新鮮招數，人們全然不知道這位管理魔術師下一步會變出什么來。正因為不知道他的錦囊中還有什么寶物，所以，也就少不了期待的目光。有時候，彼得斯還把自己也拉人批判對象之列，不無揶揄地形容自己是一個“混亂王子”、“勇于失敗的斗士”、“職業大嘴”、“企業的啦啦隊長’、“市場擁護者”、“美國公民自由聯盟會員”等等。不過，這種批判也包含了明顯的自我褒揚。中國人把“批評與自我批評”惡搞為“表揚與自我表揚”的做法，彼得斯深得其精髓。

彼得斯是聰明人，他憑借自己敏銳的觀察力，富有批判性的言說，輔之以不斷變革的激情，一次次地震撼著管理界，對現實中急于走出迷茫的企業實踐產生了巨大的沖擊和深遠的影響。2002年由埃森哲戰略變革研究所(Accenture Institute for Strategic Change)組織的一次調查顯示，彼得斯在50位“最佳商業學者”中名列第二，僅次于邁克爾·波特，在德魯克之前。《商業周刊》說：“無論你對湯姆·彼得斯的言論是喜歡還是嫌惡，他都稱得上是繼彼得·德魯克之后最優秀和最具有影響力的管理學天才”?！敦敻弧冯s志把彼得斯和19世紀的美國名人拉爾夫·愛默森(Ralph w.Emerson，哲學家，號稱美國精神之父)、亨利·梭羅(Henry D.Thoreau，文學家，以《瓦爾登湖》而出名)、瓦爾特，惠特曼(waltwhitman，詩人，以《草葉集》而出名)等人相提并論，聲稱“我們生活在一個湯姆，彼得斯的時代”。

彼得斯從《追求卓越》以后，著作不斷，比較有影響的包括《追求卓越的激情》(A Passion for Excellence: TheLeadershJP Difference)、《亂中求勝》(TPThriving on Chao：Handbook for a Management Revolution)《解放管理》(Liberation Management.Necessary Disorganization forthe NanosecondNineties)、《瘋狂的時代呼喚瘋狂的組織》(Crazy Times CaHfor Crazy Organizations)、《追求卓越個人成長版》(The Pursuit of Wowl very Person’sGuideto Topsy-turvy Times)、《創新圈》(The Circle of Innovation)等等，還有一系列類似于布蘭查德的《一分鐘管理》那樣簡明扼要的小冊子。可以說，彼得斯在管理傳道方面，做到了極限。

但是，彼得斯的破綻也十分明顯。在他那本最出名的《追求卓越》出版之后不到幾年，被他視為經典的樣板企業就有一些破產倒閉，或者被并購消失。所以。人們有理由質疑彼得斯從這些企業推導出來的“卓越”之路是否站得住腳。彼得斯本人對此倒不覺得尷尬，他強調，沒有一成不變的理論，更沒有絕對正確的觀點，要害是能不能從中得到教益。不過，他在《追求卓越》之后出版的新著，毫不猶豫地拋棄了自己原來的一些東西，甚至不惜宣布“沒有卓越的公司”。對于他的讀者，則不客氣地告誡說：“如果你閱讀一本商業書籍，同時一字不落地照搬著書中所說的去做，那是白癡的做法。”彼得斯不承認自己的錯誤是來自于判斷失誤，而將其歸咎于思想保守。由此，他巧妙地把原來的錯誤變成了推出新論的鋪墊。按照他自己的說法就是：“人總得犯錯誤，他要犯夠一定數量的錯誤，我承認，我常常犯錯誤，但是我所犯的嚴重錯誤中有98％都是因為因循守舊，而不是因為獨辟蹊徑。”由此，決定了他在管理學的道路上扮演了一個勇往直前而不顧身后、不斷“變臉”而花樣迭出的角色。在某種意義上，彼得斯擅長于炮制管理學的“心靈雞湯”，而且總是把注意力放在調料的不斷翻新以增加“鮮味”上。也許，正是管理實踐的迅速變化，決定了彼得斯“以今日之我否定昨日之我”。而這種否定，恰恰保證了“雞湯”的新鮮和實用。

無疑，彼得斯的理論積淀并不深厚，他自己也坦然承認自己不是深刻的思想家。他說：“我沒有自己的理論，對此我一點也不覺得尷尬和慚愧；相反，我感到自豪的正是我寫的三部暢銷書中沒有任何一條主張是我自己發明的理論。我只是一個觀察家，我只會觀察人們實際上是怎樣管理企業的。我死后，希望在我的墓碑上刻有這樣的字句：‘這里躺著的人沒有任何自己的理論，他只是一個優秀的觀察者’?！北说盟沟呢暙I，就在于打破以往管理學的沉悶。他反對泰羅的科學管理，反對德魯克的組織結構，反對麥克納馬拉的數字化。看看彼得斯是怎樣批評德魯克的，就能洞察他的心態。彼得斯說：“我討厭誰呢?彼得·德魯克就是一個。今天，大家都覺得德魯克似乎總是屬于明白人之列。讓我們回到《公司的概念》并讀一讀它吧。德魯克可能是奧地利人，但當談到科層制、命令和控制、由上而下的商業運作時，他比德國人還要德國人?？匆豢磽卖斂怂f的這部商業圣經，你就會看到，組織就是組織!你將無法越軌!這就是當時的風氣。因此，在我心目中，德魯克是敵人。一個好的敵人，但仍然是敵人?！卑凑毡说盟棺约旱目偨Y，《追求卓越》可以歸納為三個關鍵詞：人、客戶、行動，而它要取代的，也是三個關鍵詞：數字、官僚制、控制。顯然，一位喜歡語不驚人死不休的感嘆號專家，致力于校正科學管理以來的企業僵滯，給現實經營活動帶來了新的時尚，這就是彼得斯。在某種意義上，彼得斯在管理學界充當的角色，類似于狂人尼釆在哲學界充當的角色。

還需要指出，嚴謹而認真的沃特曼，在彼得斯的貢獻中是不可缺少的一個角色。從“杰出公司”到“追求卓越”，彼得斯不斷發起攻擊，追問“美國管理在哪兒做錯了”?沃特曼則從另一個方向不斷補充，追問“美國管理在哪兒做對了”?盡管兩人后來分道揚鑣，但正是這種配合，才有了他們的卓越之道。

如果說，從泰羅到德魯克，人們可以讀出管理學的厚重，而在彼得斯這里，人們可以讀出管理學的奔放。哪怕是批評彼得斯的人，也不能否認他在現實世界的巨大影響力，管理學中那些嚴肅的理論建樹，就像營養學研究對于烹飪業的作用一樣是長遠的，而彼得斯則是一位高明的熱炒現賣的特級廚師。正因為如此，管理學的大師行列，依然會有彼得斯的一席之地。對于彼得斯來說，別的管理學家避之不及、略帶揶揄的“管理大師’頭銜(guru)可謂名至實歸。