企業文化“血型”與公司發展

德加·沙因在《企業文化生存指南》中提出“文化最顯著的表現是共同語言和共同思維方式”，于是有人提出“企業文化‘血型’論”，認為企業從誕生之日就具有一些先天的文化特質，在成長過程中，逐步淘汰與其宗旨不同的人，凝聚價值觀相同的人，最終固化成鮮明的具有個性的企業“血型”。

而后美國學者羅伯特·奎因在1988年提出“競爭性文化價值模型”，把“內在一外在”和“控制一靈活”作為兩個維度，將組織文化分為目標、規則、支持、創新四種導向，用于實證分析各種導向的文化對企業競爭力的影響。

通過“競爭性文化價值模型”可以看到，組織文化類型主要包括四個主要方面，兩個維度：根據組織關注的工作內容的不同，可將企業文化劃分為組織內部取向文化和外部環境取向文化，根據組織采取的工作方式的不同，可將企業文化劃分為過程控制型文化和靈活自主型文化；綜合組織關注的工作內容和采取的工作方式，可將企業文化劃分為團隊支持文化、靈活創新文化、市場績效文化、層級規范文化四種文化類型。

就像人類的血型分為A型、B型、AB型和O型，企業文化也體現出團隊支持、靈活創新、市場績效、層級規范四種“血型”，但與人體的血型不同的是，任何一個企業的文化都不會單純表現出一種類型，而是某一種文化類型占據主導地位，其它文化類型較弱，即企業文化是多血型的融合。文章內容：

企業文化的四種“血型”既相互補充，又相互制約，當團隊支持導向處于強勢地位時，其對立的市場績效導向就會偏弱；我國大部分國有企業具有嚴格的層級規范導向，其靈活創新導向就顯得不足。正是這種補充和制約，使企業在面對市場變化時會出現相應的調整和改變，以迎合市場的需求。

“血型”與價值觀

“企業文化‘血型’論”中認為“血型”即價值觀的觀點是不貼切的，企業的核心價值觀是指導組織行為的一系列基本準則和信條，它告訴大家怎么做才能與企業共同獲得成功，通俗地講，價值觀就是一個組織認為“哪些行為值得我們做”。

價值觀研究工具中最具權威性的“企業價值觀OCP量表”把企業的價值觀劃分為七個文化維度：革新性、穩定性、尊重員王、結果導向、注意細節、進取性、團隊導向。

以“革新性”為例，當一個企業的價值觀是“創新”的時候，我們發現，這種創新文化會體現在“競爭性文化價值模型”的四個象限中：在團隊支持導向下體現出以團隊為基礎的協作創新，在靈活創新導向下體現出打破常規與冒險精神，在市場績效導向下體現出順應市場，在層級規范導向下體現出為提高效率而進行的管理創新。

我們經常可以看到，在同一個行業中，兩個彼此競爭的企業價值觀是不同的，一個倡導革新性，另一個倡導穩定性，兩個企業都把這種價值取向作為自己的信仰，而兩個企業都發生過重大變革，并取得了成功。

企業一旦確立了適合自身發展的價值觀，就要堅持這種價值準則，而對價值觀的堅持，并不會阻礙文化的變革。所以說，企業的“血型”并不是價值觀，而企業用來凝聚員工的是價值觀，而非“血型”，不認同組織價值觀的成員會被淘汰。打個比方，同樣是A型血的人，其生活態度卻形形色色，并不能全部走到一起；而一個肝膽相照的群體中，會包括不同血型的人，大家能夠攜手共事是因為價值取向相同。

企業文化的“血型”變化

有人提出，企業經過一段時間的發展，留下的都是思想價值觀相近的人，最終可能會導致企業缺乏新思想，會不利于企業的發展。

如果用人來比喻，即使血型與價值觀完全相同的人，也會有成功者和失敗者。企業也是如此，完全復制成功企業的文化，必然會以失敗告終。企業是一個復雜的有機體，其誕生、生存、發展受到來自內外部多種因素的影響，每個企業的經歷不同，其文化也會表現出不同的個性。

企業的文化不是一成不變的，我們知道，組織的價值觀會在四種文化類型中有不同的體現，而四種文化類型又是相互補充和制約的。在企業發展過程中，盡管始終遵循著同樣的價值取向，但表現在四種文化類型中的側重點卻有所不同。企業發展的不同階段，其主導的“血型”必然是適合企業發展的，是符合當時的市場要求的。

我國的企業有一個比較普遍的規律：在企業創業時期，可能要依靠強大的團隊支持導向文化凝聚人心，團隊成員密切配合，不計較個人得失，充滿激情地開拓；當企業逐漸在市場站穩，層級規范導向就逐步體現，企業開始完善各種內部管理制度，規范行為；面對越來越激烈的市場競爭，企業開始追求更快速的市場反應能力，市場績效導向凸顯，結果成為衡量員工業績的重要標準；與國際市場的接軌對企業提出了更高的要求，企業加大變革力度，內部管理更加靈活，體現出靈活創新導向的文化。

蘋果電腦公司成長過程中的“血型”變化則代表了另一種文化的變革：當蘋果公司剛剛創建的時候，成員都是年輕而不愿受約束的青年人，他們的文化體現出強烈的靈活創新導向(圖A)；幾年后，蘋果電腦公司組建了外號叫“海盜”的麥金塔團隊，這個小團隊獲得了巨大成功，整個公司都效仿他們的團隊文化，成為靈活創新導向為主，團隊支持導向為輔的文化(圖B)；隨著公司的壯大，組織內部越來越需要嚴格的管理和標準的流程，形成了層級規范導向為主的文化；當蘋果發展成為一個大型、成熟的組織時，它開始追求更加高效和市場應變能力，組織文化開始向層級規范與市場績效導向協同的方向發展。

羅伯特·奎因提出，組織最需要的不是文化的平衡，而是當時局改變時，向適合的文化類型轉變的能力。

在企業成長的不同階段，盡管四種“血型”的作用不同，但企業的價值觀中優秀的文化基因是應該長久保持和繼承的，它可能正是企業的關鍵成功要素。因此，當一個企業的文化沒有與時俱進，而遭到市場淘汰時，它的原因不是因為組織成員價值觀相同造成墨守陳規，而是沒有適時地調整文化戰略，使“血型”的架構更適合企業發展。