第９招 變管理模式 煥組織活力

在經(jīng)濟繁榮和過熱時期，組織變革確實也讓人難以接受。但在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營負荷不滿的情況下，導(dǎo)入新管理模式可為企業(yè)注入新的活力

[觀點]

開展組織變革

再造業(yè)務(wù)流程

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要隨著企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)種類和外部環(huán)境的變化而作相應(yīng)的調(diào)整，業(yè)務(wù)流程也應(yīng)隨著產(chǎn)品、客戶和員工等方面的變化而調(diào)整。但是，在經(jīng)濟繁榮和過熱時期，管理人員沒有時間、也沒有精力來考慮調(diào)整和變革方案，加之，實施組織變革與流程再造會讓正常工作中斷或延遲。在企業(yè)滿負荷運行狀況下，讓員工們停下手頭緊張工作，去搞不知道是否有效的組織變革，確實也讓人難以接受。

隨著危機的蔓延，企業(yè)訂單減少、員工工作量減少，甚至有些企業(yè)處于停產(chǎn)或半停產(chǎn)狀態(tài)，這對于組織變革和業(yè)務(wù)流程重組恰恰是好時機，因為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營負荷不滿，組織變革和流程再造帶來的生產(chǎn)和工作中斷不會對企業(yè)的效益產(chǎn)生明顯的影響，員工和管理者也不再懼怕于組織變革和業(yè)務(wù)流程重組。

組織變革和業(yè)務(wù)流程重組可以在生產(chǎn)、經(jīng)營和管理的各領(lǐng)域展開，例如：（1）組織結(jié)構(gòu)和層次的調(diào)整；（2）管理人員的輪換、輪崗和調(diào)派；（3）改變“鐵路警察，各管一段”管理模式，倡導(dǎo)溝通、服務(wù)和融合，建設(shè)無邊界組織。（4）生產(chǎn)方式變革，如由OEM變革為ODM，由外包模式變革為自主生產(chǎn)等；（5）采購流程再造，在采購流程中增加內(nèi)控機制，改善供應(yīng)鏈管理；（6）銷售回款流程再造，使財務(wù)與銷售部門配合更流暢，縮短應(yīng)收款賬期，提高有效銷售的比例。

[案例]

通用電氣趁蕭條期大膽進行組織變革

通用電氣（GE）雖然是一家“民營”企業(yè)，但在上世紀(jì)六七十年代時，管理風(fēng)格比國有企業(yè)的官僚主義還嚴(yán)重，幾十個部門能打出高幾十英寸的日常報告，官僚機構(gòu)中的無用信息淹沒了中高層管理人員，削弱了其決策能力。

1981年，45歲的杰克·韋爾奇接任公司CEO時，美國正值經(jīng)濟衰退時期，美元堅挺、失業(yè)率達到“大蕭條”以來的最高點。韋爾奇借外部危機，對GE進行了大規(guī)模的組織變革。

“數(shù)一數(shù)二”。韋爾奇為各項業(yè)務(wù)確立了“要么在業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二，要么改革、出售或關(guān)閉”的標(biāo)準(zhǔn)。但是在經(jīng)濟衰退和日本競爭對手的夾擊下，GE的許多業(yè)務(wù)因達不到數(shù)一數(shù)二的標(biāo)準(zhǔn)而出售，就連GE的拳頭業(yè)務(wù)消費電子產(chǎn)品也未能幸免。1981年至1990年間，GE賣掉了200多項業(yè)務(wù)，帶來110多億美元的流動資金，占1980年銷售額的25%。與此同時，公司進行了370起收購、投資210多億美元。韋爾奇頂住內(nèi)部和外部壓力推行“數(shù)一數(shù)二”的管理模式，為GE后來輝煌奠定了基礎(chǔ)。

“減少層次，縮小部門”。GE過去有部門經(jīng)理、產(chǎn)業(yè)部門經(jīng)理、分部門經(jīng)理、單位經(jīng)理、主管等眼花繚亂的頭銜，從CEO到業(yè)務(wù)部門中間隔著三個層次。1985年，韋爾奇進行大規(guī)模的組織扁平化，CEO直接領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)部門，管理層次從9級減為4級，工資級別由29個壓縮為5個粗線條的等級。除了扁平化，還對規(guī)模龐大的總部進行了縮減，最具標(biāo)志性的是200名戰(zhàn)略規(guī)劃人員減員50%。相應(yīng)地，對臃腫、官僚的戰(zhàn)略規(guī)劃模式進行了改革，要求戰(zhàn)略規(guī)劃人員圍繞5頁的戰(zhàn)略說明書確立了“實時規(guī)劃”，即每項業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略說明書就當(dāng)前市場動態(tài)、競爭對手近期重大活動、GE的對策、今后三年最大的競爭威脅和規(guī)劃的配套對策這五大問題給出1頁的簡單回答。

“溝通與內(nèi)部服務(wù)”。韋爾奇倡導(dǎo)和推行“無邊界”組織，以此促進溝通與內(nèi)部服務(wù)。工程技術(shù)部門不是設(shè)計出產(chǎn)品后甩給生產(chǎn)部門，而是與市場、銷售、財務(wù)及其他部門共同組成一個班子；工廠的環(huán)境保護也不只是某些經(jīng)理或部門的事，每一個人都應(yīng)是環(huán)境問題專家。所有的人都要為別人服務(wù)、為別的部門服務(wù)。

韋爾奇通過領(lǐng)導(dǎo)GE組織變革樹立了全新的管理模式，但是，他并沒有固守這種管理模式，到了20世紀(jì)90年代，韋爾奇又大力推行了一種被稱為群策群力（Work-Out）的管理模式，從1995年開始，韋爾奇又進行了管理模式創(chuàng)新，推行了“六西格瑪”管理模式。

經(jīng)過外部危機的洗禮和內(nèi)部管理模式的創(chuàng)新，韋爾奇幾乎重新塑造了GE，GE雖然還是巨人，但在管理模式上變得精簡而有效，在效益上實現(xiàn)了持續(xù)性、跨越式增長。韋爾奇執(zhí)掌GE的20年中，收入從250億美元增加到1298億美元，利潤從15億美元增加到127億美元。

[點評]

變革管理模式

煥發(fā)組織活力

企業(yè)在導(dǎo)入一種管理模式初期，能夠為企業(yè)釋放的能量比較大，為企業(yè)帶來的活力也強勁，但是，隨時時間的推移，人們出現(xiàn)管理模式疲勞癥，使這種管理模式的效用逐步下降，因此，企業(yè)采用的管理模式可以適時調(diào)整和轉(zhuǎn)換。

最經(jīng)典的管理模式有科學(xué)管理、人本管理、問題管理和目標(biāo)管理四種，具體的管理模式有許多種，韋爾奇不同時期在GE推行過數(shù)一數(shù)二、群策群力和六西格瑪三種典型管理模式，分別是屬于目標(biāo)管理、問題管理和科學(xué)管理。

雖然管理模式不必一成不變，但是管理模式也不能轉(zhuǎn)換太頻繁。有些企業(yè)以年度為周期，每年推行一種管理模式，并命名為“xx年”，這樣會使管理模式更換太頻繁，并不可取。韋爾奇推行的三種典型管理模式也是在持續(xù)5至10年后，才更換另一種管理模式的。

組織變革和流程再造，像一把雙刃劍，用得好可為企業(yè)注入新的活力，但用得不好可能會自傷，所以，組織變革和流程再造要在充分準(zhǔn)備后進行，不應(yīng)輕易決策、隨意啟動，更不應(yīng)該趕時髦、湊熱鬧。