破解“膽小鬼游戲”

以往人們一提到博弈，首先想到的就是如何“戰勝”對手，這是一種典型的誤區。在企業的渠道管理中，采取什么樣的思維至為重要，不能總想著自己擺脫困境就行，而要兼顧每一位合作者的利益

【營銷案例】

作為營銷總監，有時候總會遇到棘手問題，企業自身和渠道代理商的分歧常會使具體的營銷操作者左右為難。2007年9月，Q企業營銷總監遇到的“湖南事件”就是這樣一個難題。

在Q公司全國市場上，湖南長沙、岳陽等地的13家代理商是一支相當重要的渠道力量。他們幾年來集體保持高速增長，按省級銷量排名已躍居全國五強，為公司做出了可貴的業績貢獻。但近期他們卻成為了渠道的“不穩定因素”，由于公司開始在湖南嘗試進行第二品牌運作，他們認為這會嚴重影響自己的當年效益和長遠利益，所以極力反對。為此，代理商們還推舉了兩名代表來京與Q公司總部商談，其觀點是要么公司把第二品牌在湖南的代理權全部交與這些老代理商，要么代理商們集體退出，轉投其他廠家。

推進第二品牌是公司的戰略舉措，公司在這方面是不會讓步的。老代理商的強硬態度與公司的決心碰到一起，最大可能是兩敗俱傷。由于第二品牌在試點期間由老板直管，營銷總監無權干預此事。雖然明知目前在全國進行第二品牌運作條件尚不成熟，但此時此刻不能與公司的戰略唱反調。不過無論如何，白白犧牲掉一個省的銷售渠道，是任何一個有責任心的營銷管理者都無法接受的。

那么如何化解開這場突如其來的危機？

【解決過程】

在渠道管理中出現這樣的問題，實際上是一種廠家和代理商之間的博弈。雙方都放出狠話，廠家寧可一個省的銷量不要了，代理商寧可放棄多年培育的市場，不到關鍵時刻大家是不會下此賭注的。代理商提出承包第二品牌的方案顯然行不通，廠家最擔心的就是自己受渠道反制，兩個品牌都交給他們，企業就更缺乏渠道控制力了。

看來這是個死結，營銷總監權力有限，無法協調任何一方進行讓步，最好的方式就是堅決擁護公司的決定，把這些“不聽話”的代理商都清理掉。這樣做，得到公司贊賞是一定的，能舍棄局部利益顧全大局已經是相當出色了。但只這樣做還是會對公司今后造成難以彌補的損失，有沒有兩全其美的辦法呢？

如果了解博弈論的有關原理，這樣的問題并不難。在西方博弈理論中有一種“膽小鬼游戲”。一條路，兩輛車各在一端。雙方對沖過去，誰先讓開誰就是“膽小鬼”，這種場面人們在電影中十分常見。只有四種可能，甲讓或乙讓，同時讓或同時不讓。最終結果會怎樣呢？博弈論本身不能告訴我們，但可以幫助分析各種選擇的優劣。對任何一方來說，上策是自己不讓對方讓，這樣收益為正，不但贏得短期利益而且在未來贏得更高威信。中策是自己讓了對方也讓，雙方收益為零；下策是自己讓但對方不讓，這樣收益為負。但還有一個下下策，這就是雙方都不讓，這樣會丟了性命，不但沒有收益，而且損失達到最大。

對Q企業的這次廠商危機而言，雙方正是進入了典型的“膽小鬼游戲”博弈，都堅持不退讓，實際上是把雙方的聲譽都壓在了上面，如果處置不當，還是很有可能對撞而同歸于盡的。但并非無法化解，博弈論進一步分析指出：如果在確切知道對方一定不會讓時，自己只剩下兩種選擇，讓了是下策，不讓是下下策，兩害相比，讓是惟一選擇。關鍵問題，是如何“確切知道”對方一定不讓，這時候另一方的言論是不足信的，因為既然參加了“膽小鬼游戲”，那么虛張聲勢誰都會做，不能被對手嚇住就輸掉了比賽。

研究表明，這時候第三方的客觀證據至為關鍵，如果探知對方肯定不會讓，比如方向盤被固定住了，或司機被綁住了無法避讓，這時候只要是正常的人都會主動讓開。這才是解決“膽小鬼游戲”的核心所在。那么由誰來作為第三方，提供另一方肯定不讓的證據呢？在廠商之間的這次博弈中，營銷中心不能袖手旁觀。

根據上述原理，營銷總監通過一次懇談，用三步走的方式，成功解決“湖南事件”，獲得廠商雙贏。具體方法為：先于公司約見代理商代表。在耐心聽取其意見之后，首先站在老朋友的角度上替代理商客觀分析可能會出現的四種結果。同時指出，代理商與公司談判爭取到上策固然好，但一定要避免下下策的最大損失結果。這時候代理商已不像初來那樣不冷靜，也承認自己不愿意兩敗俱傷。

第二步，就要對公司的內幕進行“披露”，這是最關鍵的環節，要盡量用客觀的表述，站在中間的立場。營銷總監指出，公司歷史上從來就沒有在外力強迫下收回決定的先例。這樣的例子可以舉出很多，全國銷量數一數二的代理商某某與某某，都是由于嚴重違反管理規定，觸及公司底線而被取消了代理資格。那么，湖南代理商憑什么認為公司這一次會不得不讓步呢？講完實例還要分析背后原因，要進一步說明，公司這樣做是沒有選擇的。因為要管理全國渠道，如果不能令行禁止，那么以后損失會更大，所以即使再惋惜，也不能不犧牲眼前利益。適時再加上“小道消息”，老總已發下話來，堅決不妥協。如果其反悔，恐怕連公司的員工都不好領導了。此時，代理商代表已經意識到問題的嚴重性，由“第三方”提供的信息表明，對方的司機已經被綁在車上了，看來是不能退的了。這時候他們開始重新衡量退讓后自己可能受到的損失。

第三步也至為關鍵，根據博弈論原理，這時候要給予退讓方以適當補償，否則就不能堅定其退出的決心。營銷總監表示，支持公司第二品牌進入市場，湖南代理商是受了委屈的，公司不會不看在眼里。在今后的促銷活動和廣告宣傳中，公司會盡量向湖南多傾斜一些，幫助大家從市場上爭取到更大的利益。最后，還要客觀地指出，湖南市場競爭激烈，第二品牌力量不足很可能無法生存，如果嘗試后效果不佳，公司也許會考慮轉向其他區域進行試點。那么，何必在現在爭一時的長短而失去多年合作的情誼呢？到了這一環節，代理商就開始轉變觀念了，從短期利益與長期利益的剖析中，他們認清了形勢，并且得到了心理上的補償，能夠體會到營銷部門的良苦用心。代理商表示，如果公司堅持決定，他們會回去說服其他人以大局為重。

最后，營銷總監指出，代理商還是應該與公司高層進行一次坦誠布公的交流，不反對他們將湖南市場的具體情況向公司反映，使公司第二品牌的決策得到進一步完善。但今后不應再出現此類公開對抗公司的不服從管理現象，希望他們繼續為全國市場起表率作用。

最終，危機成功化解。代理商不但未對公司產生不滿，而且對營銷部門的愛護心存感激。一個多月后，由于第二品牌的確在湖南市場遇到許多無法想像的困難而無法拓展，公司宣布試點結束。營銷中心在這次廠商博弈中，既維護了公司的威信，又保存了寶貴的渠道力量。

【案例點評】

兼顧廠商雙方利益

以往人們一提到博弈，首先想到的就是如何“戰勝”對手，這是一種典型的誤區。源自西方的博弈論實際上與中國傳統管理思維是相通的。博弈論有零和博弈、負和博弈、正和博弈三種情況的區別，而中國傳統管理思維將這三種情況對應為損人利己、損人不利己與不損人而利己。在企業的渠道管理中，采取什么樣的思維至為重要，不能總想著自己擺脫困境就行，而要兼顧每一位合作者的利益。

清末商圣胡雪巖曾說過，“前半夜想想自己，后半夜想想別人”，樸實的話語表達的是胡雪巖最重要的生意經。

在渠道管理的上述案例中，營銷總監通常有三種作法，代表了其能力的不同層次。最低層次是，為了自身利益侵害公司利益。如果與代理商竄通起來，阻止公司戰略的實施，顯然對自己短期業績有好處。這其中有不少管理者誤讀了自己的角色，把與代理商“工作基礎上的朋友關系”當成了“朋友基礎上的工作關系”，為獲渠道支持一味忍讓退縮，這就犯了“忘記自己是誰的代言人”的方向錯誤。這樣的干部早晚會被清理出去。

中級層次是，只會堅持公司利益。領導會很喜歡這種“讓咋干咋干的人”，但這種人中也有睜眼看領導向井里跳的“獻媚”型下屬，并不都是忠誠，有時恰恰是一種迎合上級、逃避責任的潛在拍馬行為。如果出了問題，領導事后當然應該檢討自己決策的失誤，但下級看不出來嗎？沒有辦法補救嗎？這是很多上級管理者根本就沒考慮過的問題。

最高層次是兼顧公司與渠道的利益。能夠愛護渠道，實際上也是為了公司利益。不必要的損失不讓它發生，能夠挽救的就盡量挽救。這樣做顯然是要擔干系的，對營銷總監個人也沒有什么好處，但做到了這點才可以說具有職業素養，企業中需要這種能用高層次思維做事的人。

談判目的應力求雙贏

有人認為，談判時是不能退讓的。寧可談不成，喪權辱國的事不能做。這樣也對，但未免有些思維狹窄。如果是零和博弈，比如拔河，你進一尺我就要退一尺，那的確要錙銖必較。但現實中，談判更類似于多組拔河。可以想像大家各派出10個隊參加比賽，這恰如談判中大家都有許多不同的利益點。一方可能更關注第一組和第三組是否能贏，而另一方可能在第二組和第四組輸不起。這是一個非零和游戲。

談判的目的實際上是你贏我也贏，在你相對無所謂的地方讓步使我滿意，在我可以讓的地方交換讓你平衡。比如甲方關心價格但更關注質量，乙方關心利潤但也關注長期合作帶來的穩定現金流。合作的結果是雙方都增大效益，要全勝恰恰等于放棄了勝利。對談判的理解，決定了最終效果。除了能意識到是多組博弈，往往還要意識到是多次博弈，即拔河比賽在合作伙伴之間常會反復進行。那么，這次你利用一時的優勢壓迫我而取得全勝，下次我占優時會不會采取報復行為？許多的企業管理者，在合作中過分追求一次性效率，害了伙伴也害了自己。

破除“王侯將相”心理

國內最知名的經濟學家茅于軾曾經講過這樣一句話，“市場經濟以前，人類自利的主要體現是妨礙他人的損人利己”。這不難理解，帝王將相間就是這種博弈。有人得天下就會有人失天下，一方受益另一方就必然受損。只有一個天下可爭，鹿被你搶了，鼎被你搬走，我吃的虧就是你占的便宜。

市場經濟出現后，形勢便有不同。大家買賣合作，買的賺錢賣的也賺，財富就這樣被創造出來。這是市場經濟的另一層含意，把零和博弈變成正和博弈，才是其玄妙之處。在中國的管理思想中，許多方式是政治化了的，其假設前提是資源是惟一的。皇帝只有一個，宰相位置也不多，干掉你幾乎就等于我得到，所以智慧都用在了這種方向。西方的管理思想，更多是經濟化的。市場大得吃不過來，博弈利己也利他，合作多于斗爭。主流思想的形成，離不開其成長的歷史與環境。幾千年的封建影響，難免使國人誤把斗爭作為解決矛盾的主要手段。在市場經濟時代，企業要引入和諧發展思想。在這方面，我們不得不與自己耳濡目染、根深蒂固的某些潛在意識作一次沒有再見的告別。

在企業經營中，損人不利己的事要堅決不做，即使有人虧欠了自己，也不能用報復心理降低了企業層次；損人利己的事要慎重地做，但要有警惕意識，因為這種受益往往是以長期受損為代價的，如果為此損失了與更多人合作的機會，長遠看并不劃算；利己不損人的事可以做；利人利己的事更要搶著做，即使分配利益時吃點虧，吃小虧也許就會帶來大便宜。