現代服務業呼喚現代觀念

發展現代服務業需要政府官員具備國際化視野，深刻把握世界產業發展規律

[人物檔案]

陳波，2006年起擔任凱捷集團全球高級副總裁，中國區董事會主席兼首席執行官。此前，曾擔任惠普公司中國區執行副總裁，畢博管理咨詢全球副總裁兼中國區總裁，中國華潤集團中國業務部總裁，獅王啤酒集團亞太區業務發展及對外事務總監兼獅王無錫太湖水釀酒有限公司董事長、總裁等職。

陳波當過兵，做過政府官員、國有企業領導、跨國公司高管，有長期的“甲方”背景，他還是世界著名咨詢公司大中華區總裁中惟一不說外語的人。這種“特立獨行”，不僅沒有使他感到不便，反而使他能夠更好地表現他所代表的獨特文化。

陳波就職凱捷之初，公司85%的客戶和85%以上的收入來自跨國企業；如今在他的帶領下，凱捷進行了“一機兩翼”的戰略轉型，中國本地企業的業務增長迅速，75%以上客戶和60%以上的收入來自本地企業。

覆蓋整個供應鏈

陳波說，目前市場上的咨詢公司有幾種不同的形態。一類叫做管理咨詢，這類咨詢更多地覆蓋企業的戰略、組織等方面。另一類是信息技術咨詢，以硬件和硬件服務作為主要收入來源。還有一類是專門做外包的咨詢公司，但這類公司除了IBM以外都沒有軟件，不提供產品和技術，只提供解決方案，是作為技術的實施商來服務客戶的。

和以上幾類咨詢公司不同的是，凱捷做了很多的并購。2000年，凱捷并購了安永會計師事務所，同年進入中國市場。在并購安永之前，還并購了Gemini（雙子星公司），當時是歐洲最大的戰略咨詢公司。2004年并購了中國本土的一家戰略咨詢公司——遠卓管理顧問公司。2007年又收購了一家金融服務公司。

陳波介紹，實際上，凱捷的業務組成可以分為以下三部分：管理咨詢占收入的三分之一；以信息技術為主體的解決方案服務占三分之一；外包服務占三分之一。外包實際上也有兩類，一類是提供技術外包，凱捷叫硬體外包，就是桌面管理；還有一種叫流程管理外包和業務外包，凱捷更多的是做流程和業務外包。技術外包占的比重比較小。因此，從戰略、思想、組織、流程，一直到業務轉型、業務優化，凱捷覆蓋了客戶的整個供應鏈。

陳波表示，除了企業，凱捷還有一個非常成功和重要的客戶群——城市。很多城市對產業、經濟發展以及GDP的增長模式都有反思，在這個方面，凱捷做了很多事情。比如說，凱捷服務于上海某區區政府，它們正在進行政府體制改革先行的試點，凱捷幫助它們提高工作效率、降低預算成本，使政府的服務更加明確。凱捷還為很多開發區重新規劃增長方式和產業優先方式。未來，凱捷還可以為領軍型城市和西部城市做更多的事情。

凱捷有兩個翅膀

2006年之前，凱捷更側重于為跨國企業服務，也就是為跨國企業在歐洲和北美建立多年合作關系的客戶提供延伸性服務，實際上只把中國作為一個交付平臺。2006年，陳波加入凱捷以后，強調兩個中心：一個中心是繼續為跨國企業提供服務，另一個中心也要為中國本地企業提供服務。

陳波認為，如果說凱捷為一個中心或者一個市場服務的話，那凱捷只是一架“直升機”。而凱捷應該成為“大飛機”，即，有兩個翅膀——一個翅膀是為跨國企業服務，另一個翅膀是為本地企業服務。在確定了這樣的戰略之后，凱捷在新的市場中業務增長非常快。從85%的客戶是跨國企業、85%以上的經營收入來自于跨國企業，到現在75%或者更多一點的客戶是本地企業，60%以上的收入來自本地企業。這是一個很大的變化。

陳波說，要成為“大飛機”，要形成兩個翅膀，凱捷必須具備四個“發動機”：

第一個發動機是技術的領先性，也就是凱捷提供的解決方案、提供的技術服務和業務模式必須具有領先性。

第二個發動機是知識轉移。凱捷要把全球最佳實踐與本地的實踐相結合，這也叫做本地的知識轉移。本地知識轉移的重要途徑就是通過人才轉移達到本地化。這種“本地化”是知識本地化，而并非員工中國化。陳波說，凱捷有很多外國員工，但陳波要求他們做一個“來自外國的中國人”，而不是“在中國的外國人”。

第三個發動機是企業文化，它實際上是一種文化驅動，通過文化來驅動人員、模式、倡導理念以及面對客戶時所提倡的精神等各個方面，它是企業成功非常重要的一個組成部分。

第四個發動機就是人才。

除了發動機之外，陳波還強調持續航行能力。陳波在辦公室擺了一個“空客340”的模型，也擺了一個直升機的模型。“就是說，我們不需要單一的發展模式，而需要一個持續性的發展模式，通過這樣的模式，形成我們與其他行業伙伴具有差異性的競爭優勢。”陳波說。

與客戶分享創造

陳波對許多外國同事都說，很難把任何一個在全球成功的模式簡單復制到中國來。這個想法其實來源于他個人的體驗。

加入咨詢公司以后，陳波曾拜訪過中國一個很著名汽車企業的CEO。對方當著陳波的面，從書柜頂上拿下四本書，把上面的浮塵擦掉，對陳波說：這是某某咨詢公司給他們做的戰略咨詢，花了幾百萬，沒有用。“當時我很有挫折感。”陳波說。

如今，陳波已經到凱捷工作一段時間了，在此之前，他幫助另一家全球知名咨詢公司的在華業務取得行業第一的驕人業績。但客戶花很多錢從咨詢公司得來的東西，為什么最后會被放在書柜頂上？陳波依然很震撼。“究其原因，就是因為一些咨詢公司沒有去了解中國企業的客觀運營環境，只是簡單地把國外或者本土某一客戶的成功經驗簡單復制。因此從戰略來講，要在中國發展，就一定要了解中國的市場文化。”陳波深入思考后這樣認為。

凱捷要求與客戶共同去創造一個相互實踐的過程，分享共創實踐的過程，以此形成卓越成果。“我們更強調相互的知識轉移。比如我們要求客戶必須能和我們形成一個團隊，要求他們必須在一個階段里，沒有感覺到你是凱捷的，我是客戶的，大家一定要從思想上、語言上、行為上都形成一個團隊。我們會研究客戶的發展理念，用客戶的語言而不是咨詢公司的語言，去總結客戶的實踐過程及其成功的結果。比如說在實施項目上，我們創造一些符合客戶文化的實踐和體驗過程的知識及管理。我個人認為，這是目前我本人和我的團隊得到客戶認可的最大原因。”陳波說。

思想火花連成串

陳波說，過去凱捷一直做制造業，沒有做過電信，但通過兩年多做電信項目，凱捷的團隊中出現了電信專家，也為客戶培養了一批解決問題的專家。

做中國電信項目的時候，陳波第一次去訪問自己的團隊，發現很多的女孩子都哭了。她們大學畢業剛到咨詢公司工作幾年，就被派到電信項目中，客戶會挑戰她們，說：你懂電信嗎？不懂電信，怎么能給我服務呢？那時候，實際上很多人都很沮喪。但陳波告訴大家：為什么會出現這種情況，就是因為我們的臉皮太薄，缺少“三人行必有我師”的思想，缺少一個學習的心態。你要放下架子，增厚臉皮，張大嘴，去學習。后來很多電信客戶主動來找凱捷做咨詢，因為咨詢是很特殊的行業，需要很多方法論。咨詢行業核心的能力就是知識結構，沒有一個公司的知識庫比得上咨詢公司的知識庫，凱捷的知識庫有40年的積累，有上萬個企業成功、失敗的案例。

陳波曾經在一家啤酒企業任職。有一次，一家咨詢公司的幾個年輕人來找他，陳波就問他們：你們喝酒嗎？他們說不喝。陳波就說：你們不喝酒，不懂啤酒，來找我做什么咨詢？其中的一個年輕人說了一番話，把至今印象深刻。

這個年輕的咨詢師說：“雖然我不喝酒，但有一個很大的知識庫來支撐我。您看到的也許是自己的三到四家競爭對手，但我看到的是全世界幾十家同行業企業；您看到的也許是30個品牌，而我看到的是上千個品牌、它們成功和失敗的案例。從我們的方法來講，我們不是你們的上帝，也不是你們的牧師，我們是你們的伙伴，用不同的東西來幫您做診斷，幫您形成邏輯判斷。您可能有很多火花，我們是來把您的火花連成串，做成珍珠鏈送給您的……”

陳波說，這個年輕人的話很對。很多企業領導人都很有思想，很有火花，但很難有時間把火花連接成串。什么叫實踐？實踐就是由專業的咨詢公司幫他們連珠成串。

陳波認為，凱捷給員工的理念是怎么讓他更有價值，這樣才能夠給客戶展現價值。過去，陳波對啤酒并沒有理解，有一次他到酒廠去，釀酒師給了他很大的啟發。釀酒師說，啤酒是一首詩，是一種文化，啤酒在釀造過程中，被注入了很多人性的、文化的東西。也就是從那個時候起，陳波才真正愛上了啤酒。“同樣，對咨詢行業來講，激情也是價值最大的東西。很多客戶與凱捷合作，首先感覺到的是我們有激情，我們的激情感染了他們。如果你對一個事物沒有激情，根本就不可以燃燒自己。所以，我覺得與其燃燒別人，還不如先燃燒自己。”陳波說。

以母語形成文化

雖然是跨國公司的大中華區總裁，但陳波是一個不說外語的人，這在他的工作群體中是非常少見的。凱捷的創始人曾經用英文跟他說：“陳波，我真的很愿意與你共事，你是第一個只說母語的人。”

這個創始人是法國人，法國人很強調法國語言的優越性，所以他說自己和陳波很投緣。

實際上，陳波在1994年加入一家跨國企業的時候，就曾經問過該公司的全球總裁：“我說中文，不說英文，為什么一定要請我？”該公司的總裁這樣回答他：“我請你去服務管理的市場，99%的地方都是在說你的母語，你需要說英文的地方只占1%。所以，我需要你用你的母語形成市場文化，用你的思維觀察能力來告訴我中國的市場是怎么樣的。”

這句話給了陳波很大的信心。事實證明，陳波不說英語反而有優越性，這樣他更容易堅持自己的觀點，表達自己對中國市場的看法和對文化的闡釋。陳波據此認為，很多人強調溝通是語言，其實不是，溝通是文化。很多合資企業失敗了，歸咎于語言不通，不是的，是文化不融。

很多說英語的人，往往改變自己原有的價值去迎合某種東西。陳波說他迎合不了，也不會去迎合，這樣反而可以更好地堅持自己的觀點。

以國際視野建言

陳波認為，凱捷全球交付與共享中心落戶昆山花橋雖然只是個案，但上海發展現代服務業，必須更新知識、清晰定位，在三方面做好文章，避免規模化的企業“總部遷移”現象出現。

首先，上海要敢于正視和香港等現代服務業發達城市的差距，從解放思想的高度加快政府官員的知識結構更新。發展現代服務業需要政府官員具備國際化視野，并透徹了解產業發展規律。

有這樣一個例子：2008年11月，凱捷亞太區總裁來滬考察。來訪前兩周，凱捷將消息通報給某集團的負責部門，希望對方能夠提供一份材料，以吸引亞太區總裁將總部從新加坡遷往上海。很快材料來了，但內容主要是張江軟件園的成本優勢、勞動力紅利、面向制造行業的相關政策和配套等，而這些知識并不契合凱捷這類現代服務企業的需求。

陳波談到，外向型經濟的加工制造業是“帶著輪子”的工廠，成本敏感；而高端服務業是人才驅動、科技創新和高附加值產業，需要綜合考慮國際、科技、人文、生態、人居、區位優勢。更進一步，和昆山乃至上海本地部分區縣比，其提供的材料中強調的成本優勢也缺乏說服力。

其次，讓“大社會小政府”體現新上海特色，不僅要做“環境建設者”，更要做“產業參與者”。

上海構建“大社會小政府”由來已久，但新的歷史時期如何體現新特色？陳波結合凱捷海外政府服務經驗和上海特色，將其理解為“完善的社會服務”和“有限的經濟管理”。

即政府應該做“環境建設者”，以利于經濟建設、產業引進、人才發展、社會福利，成為政府新的職能中心；同時政府應該從過去對經濟的“直管”轉變為“指導”，進行戰略研究規劃和重點推動，加速符合經濟規律的市場化發展。而社會性事務可以通過指定認證機構、服務外包和社會化經營等方式實現，進而培養一批完善的社會服務企業，一舉兩得。以稅務為例，政府進行稅收，而稅務服務則可能通過第三方機構實現。

第三，優化人才戰略，不僅要在全球范圍內配置人才資源，也要“招得進來留得住”，重在“發展”。

相比于昆山、南京或杭州，人才聚集功能是中心城市的獨特優勢。上海此點優勢對人才驅動的現代服務業有巨大吸引力。陳波介紹凱捷人才結構呈金字塔形，其中頂部的高端人才仍然來自并部署在中心城市上海，他們能夠為客戶提供高價值服務。

陳波結合自身28年在國有和跨國企業間從業體驗建言，優化人才戰略重點在對人才“既要招得進來，更要留得住”，而留住的關鍵是要支持人才發展。上海有關部門在抓住機遇遠赴海外攬才的同時，更要學習香港等國際化城市的留住人才的方法，為在滬高端人才提供適合發展的職業環境，便捷、有品位和質量的人居環境，不要成為“鐵打的營盤流水的兵”。