聯想、華為、ＴＣＬ、海爾國際化之路：理想與現實到底有多遠？

世界性經濟危機肆虐全球，在各國企業聯系日益緊密的今天，那些“走出去”的中國企業勢必會受到更為猛烈的沖擊，IT業巨人聯想、家電業領袖海爾等企業都深受影響，“走出去”企業的國際化之路面臨著嚴峻的考驗。

其實，中國企業的海外擴張很早就開始了。早在2004以前，聯想集團成功收購IBM旗下的個人電腦業務、TCL并購法國湯姆遜……就已經使得中國企業的海外擴張引起了世人矚目。國際市場日趨成熟，視野廣闊且富有野心的中國企業家們把目光投向全球各個角落：石油、汽車、IT產業、包括彩電在內的各類消費品制造業。然而，他們的經歷并非一路坦途，國際化過程險象環生，行業巨頭們在海外市場是輾轉騰挪，“八仙過海，各顯其能”，雖然也有一些企業成績斐然，但總體上結果卻不是特別令人欣喜。

經濟危機的陰霾并未散去，但2009年依舊值得期待。不管是海外受挫還是春風得意的“走出去”企業，在新的一年都開始重新審視走過的國際化之路，或調整企業重新定位，或增強科研實力繼續擴大戰果，并且制定出更為科學的策略，大批“走出去”企業的走向開始漸漸變得清晰。

上篇： 海外逐鹿 行業巨頭命運多舛 喜憂參半

進入21世紀以來，全球經濟一體化發展迅速，隨之到來的金融風暴使得我國的企業面臨的內外環境更加復雜，經營競爭更加激烈。在這種大環境下，聯想、華為等這些走出國門的多年的海外兵團也或多或少受到危機影響，“走出去”企業面臨著巨大挑戰，一些企業也已做出反應開始調整策略，展示出靈活的應變能力和應對危機的信心。

聯想：重新審視國際化

2009年2月5日，聯想集團公布了截至12月31日的08-09財年第三財季（自然季度為2008年第四季度）業績報告，聯想集團銷售額為35.91億美元，較去年同期的44.93億美元下跌了20%，同時虧損9671.9萬美元，其中每股虧損1.09美分，這也是聯想11個季度以來首次虧損。聯想集團中國區在內的每個銷售區都有不同程度的虧損，其中個人電腦的銷量同比都呈下降趨勢。究其原因，除了世界性經濟危機的沖擊和影響，聯想國際化戰略的失誤也是導致業績不佳的原因之一。

在全球市場，2008年聯想全球個人電腦的銷量同比下降5%，市場份額降至7.3%。歷史上，聯想的國際化策略曾達到“巔峰”時刻，它的個人電腦業務銷售額使其躋身為全球的第三大PC制造商。

從2003年開始，聯想就一直堅定不移地走國際化道路，開展國際化戰略。2004年末，IBM向美國證交會提交的PC業務財務報表顯示，聯想集團以12.5億美元現金（不包括要承擔的5億美元債務）接盤IBM個人電腦業務。這是一次典型的“蛇吞象”并購，而且還要面對IBM遺留下來的巨額虧損數字，人們為聯想如此大手筆捏著一把汗。

聯想收購IBM PC部門是希望利用IBM的全球銷售渠道和高級管理人才幫助這個中國品牌走向世界。但是，這一戰略只取得了有限的成功：在收購IBM PC部門后一舉成為全球第三大PC生產商的聯想，如今已滑落到第四，位列惠普、戴爾和曾與聯想并駕齊驅的宏基之后。根據市場研究公司IDC公布的最新數據，第四季度宏基的全球市場份額為11.8%，進一步逼近了位列第二的戴爾，而聯想僅以7.3%的市場份額被競爭對手遠遠甩在身后。

全球經濟衰退對PC公司都造成了不同程度的影響，不過，聯想在國外市場遭受的沖擊尤為嚴重，因為該公司過于依賴企業用戶。由于企業大幅削減IT開支，聯想在2月5日宣布，該公司第四季度在美國市場的PC出貨量下降了6%，降幅是行業平均水平的兩倍。

曾經的輝煌都已成歷史，而迎面而來的虧損寒流考驗著每一個聯想人。對目前遇到的困難，柳傳志認為，聯想的財務問題主要還是由世界金融風暴引起的。全球大企業削減成本的主要方式都是首先停止IT方面的投資，或者裁員。聯想在國際上的業務主要是賣給大企業，因此營業額大幅縮減。“聯想要調整一下自己的發展結構。中國和新興地區是聯想的經濟基礎、業務基礎，這一塊業務我們要堅決做好，而且要更有發展，為未來的全球發展作好準備。”

身陷困境的聯想是當前中國企業的一個縮影，它們一邊要抵御外國對手對其市場占有率的侵蝕，一邊還要努力成為國際化企業，其面臨的困難可想而知。過去十年中國市場的蓬勃興起使這些企業迅速壯大，而如今隨著競爭日趨激烈，它們在將國內成功模式移植到海外市場時遇阻，這也是情理之中，犯錯誤不可怕，可怕的是沒有繼續探索下去的信心和勇氣。

聯想集團執著地堅守著它的目標和方向，就是要成為一個國際性企業。但是在這個路途上，全球的經濟狀況發生了重大變化，聯想面領著銷售下滑及PC行業動蕩的窘境，聯想亟需調整步伐以適應發展的節奏。事實也正是這樣，聯想集團內部作出了重大的調整，美國人威廉·阿梅里奧離職，聯想創始人柳傳志重新出山，擔任公司董事局主席，而楊元慶則重新擔任CEO。在管理層變動的同時，聯想的發展戰略也作出重大調整，國內市場將成為重點。

在張瑞敏的算盤里，國內做大了的企業需要到國外奪得勢力范圍，海爾也不例外，而且海爾到外面去競爭還要“三步走”：第一步走出去，走到國外的主流國家、主流市場；第二步走進去，走進國外的主流渠道，銷售主流產品；第三步走上去，真正成為當地的一個主流品牌。

海爾目前已經進入了歐、美、日三大市場，而在美國，海爾曾創下7個小時銷售7000臺空調的驚人戰績。但是張瑞敏表示，海爾“走進去和走上去”的聲音在海外還不強。比如在美國，雖然海爾小冰箱占到了當地30%的市場份額，但是，美國的主流產品卻是500升以上的大冰箱。類似的情況也出現在日本。

海爾在進入歐洲和美國之前，產品主要出口中東和東南亞地區，雖然能夠在這些地區賺取一些外匯，但無法在這里創造世界性的品牌。海爾認為，要想達到品牌競爭的最高境界，海爾就必須進入到名牌林立的歐美地區，因此“先難后易”就成為海爾在全球范圍實施其品牌戰略的必然選擇。

海爾要做的是有國際競爭力的國際品牌運營商，創國際名牌是海爾的重要目標。宣傳海爾品牌是海爾在美國的一項重要任務。過去海爾在美國市場上的宣傳比較低調，除了在幾個主要機場的手推車上打上“Haier”商標外，基本沒有什么廣告宣傳。后來，海爾加強了其品牌戰略。海爾在美國采用一些新的廣告媒體，包括廣告牌、汽車站和電視。海爾最新的DVD同麥克爾·喬丹的影片宣傳聯系在一起的電視廣告已經在電視上播放。在洛杉礬、紐約、華盛頓的大街上，都可以看到海爾巨大的廣告牌。

但是，順利完成“三步走”戰略，并不容易。如同一萬米賽跑，前面五千米只要參賽者有體力，跑起來應該是輕松、愉快。但要跑完后半段，達到終點，尤其是要奪冠，需要付出更多的艱辛和努力。海爾走到現在，其實也是走了一步半，剛到一萬米的中點位置。

不爭的事實是，雖然海爾已全面進入歐、美、日市場的主流渠道，但銷售的產品還不完全是主流產品。如海爾在美國的200升以下冰箱市場中名列第一，在日本5公斤以下洗衣機占了主流渠道的第一位，但是在美國500升以上的冰箱是主流產品，在日本7-8公斤的洗衣機才是主流產品。

但要走上去，讓海爾在美國市場成為主流產品和主流品牌，好像有點難。“海爾在美國等市場遭到GE等公司的強烈反擊，以前作別人不重視的小冰箱市場，海爾取得了成功，但當海爾嘗試推出大冰箱時，觸犯了別人的領地就會遭到報復。”張瑞敏很是無奈。

顯而易見，張瑞敏為追逐自己國際化目標的步伐還要繼續，海爾為擴充其全球市場勢力版圖的征程還有很長一段路要走。

華為：海外市場拒絕機會主義

盡管身處金融危機之中，華為在海外市場仍有不俗表現，甚至是捷報頻傳。截至2008年9月，華為WCDMA/HSPA已在全球獲得共計121個商用客戶，統計數據表明，全球超過半數的WCDMA/HSPA運營商選擇了華為。另外，華為還進入由世界杰出華商協會組織評選的“2008年全球華商高科技500強”。

在歐洲，華為為西班牙電信獨家承建的40G 傳輸網絡正式投入商用。華為提供領先的40G傳送解決方案，為西班牙電信成功部署其全球首張40G傳送網。該網絡具有更大的網絡容量、更靈活的調度性和智能控制特性的升級能力，為西班牙首都馬德里的用戶提供豐富的高品質業務體驗。據了解，華為的40G解決方案已在歐洲、北美、亞太等地成功商用。

從某種意義上說，全球金融危機為華為等國內制造商拓展海外市場創造了新的機會。分析人士指出，在市場低迷的行情下，海外企業資產價格大幅縮水，給了中國企業難得的淘“便宜貨”的可能，這對于那些需要“走出去”以謀求進一步發展的中國企業來說，是一個難得的機遇。

華為借助海外的崛起極大提高了其市場地位。目前為止，華為不僅在亞洲、非洲和中東地區獲得了不菲的業績，而且已成功進入發達國家的市場，例如在歐洲多個國家已經獲得許多合同，陸續突破了日本、北美等全球最高端市場。但是在美國市場的拓展上，華為表現的還不盡如人意。美國市場競爭激烈，新進入者往往碰到很多競爭壁壘。2007年下半年，華為希望以少數股東身份與美國私人資本運營公司貝恩聯手收購美國3COM公司，以實現華為在美國的擴張。但這項交易最終未能通過美國政府對外資投資于敏感行業的審查程序。

而在南部非洲等新興市場，華為目前已在南非、尼日利亞、肯尼亞等十多個國家設立了代表處。為進一步貼近客戶，華為從去年起在南部非洲設立了南非、東非和西非三個地區部，提高對客戶需求和服務的響應速度。經過近十年的市場培育和耕耘，華為已全面進入南部非洲大多數國家市場并成為當地的主要通信設備供應商。

現在華為海外業務每年以接近100%的速度增長。作為一個中國本土的公司，華為必須思考在國際化過程中如何體現特色，如何提升品牌，如何走向真正的跨國公司。

以往華為在國際市場上成功的主要優勢仍是低成本和低價格。但是做國際市場不能僅僅靠價廉物美，因為國際對手可能規模更大、價格上更有下降空間。

事實上，華為也已經開始注意到，走向國際市場更重要的是要形成自己的特色和品牌。華為在國際通信運營商中已經在形成一個快速響應的品牌：華為曾用3個月的時間為香港的固網運營商和記開發出號碼攜帶業務，同樣的業務，歐洲老牌的設備商此前花了6個月尚未完成。華為的交付成本和交付效率開始在業界形成良好的口碑。

“海外市場拒絕機會主義”，華為總裁任正非的這句話一直被華為奉為開拓國際市場的圭臬。如今，華為通過一系列的海外擴張計劃，在海外市場的爭奪戰中搶到一席之地，擁有一個很不錯的開局，華為的國際化之路越走越寬闊。

海爾：爭奪全球勢力版圖

眾所周知，張瑞敏及其領軍的海爾依然被“第一”的光環所包圍，曾經在美國市場增幅高達120%，單日最高銷售額1000萬美元，創下了海爾也是中國家電企業在美國市場日銷售額的最高紀錄。“第一”的榮耀和海外市場上的豐碩戰果，證明了張瑞敏國際化戰略的成功。

在全球市場，2008年聯想全球個人電腦的銷量同比下降5%，市場份額降至7.3%。歷史上，聯想的國際化策略曾達到“巔峰”時刻，它的個人電腦業務銷售額使其躋身為全球的第三大PC制造商。

從2003年開始，聯想就一直堅定不移地走國際化道路，開展國際化戰略。2004年末，IBM向美國證交會提交的PC業務財務報表顯示，聯想集團以12.5億美元現金（不包括要承擔的5億美元債務）接盤IBM個人電腦業務。這是一次典型的“蛇吞象”并購，而且還要面對IBM遺留下來的巨額虧損數字，人們為聯想如此大手筆捏著一把汗。

聯想收購IBM PC部門是希望利用IBM的全球銷售渠道和高級管理人才幫助這個中國品牌走向世界。但是，這一戰略只取得了有限的成功：在收購IBM PC部門后一舉成為全球第三大PC生產商的聯想，如今已滑落到第四，位列惠普、戴爾和曾與聯想并駕齊驅的宏基之后。根據市場研究公司IDC公布的最新數據，第四季度宏基的全球市場份額為11.8%，進一步逼近了位列第二的戴爾，而聯想僅以7.3%的市場份額被競爭對手遠遠甩在身后。

全球經濟衰退對PC公司都造成了不同程度的影響，不過，聯想在國外市場遭受的沖擊尤為嚴重，因為該公司過于依賴企業用戶。由于企業大幅削減IT開支，聯想在2月5日宣布，該公司第四季度在美國市場的PC出貨量下降了6%，降幅是行業平均水平的兩倍。

曾經的輝煌都已成歷史，而迎面而來的虧損寒流考驗著每一個聯想人。對目前遇到的困難，柳傳志認為，聯想的財務問題主要還是由世界金融風暴引起的。全球大企業削減成本的主要方式都是首先停止IT方面的投資，或者裁員。聯想在國際上的業務主要是賣給大企業，因此營業額大幅縮減。“聯想要調整一下自己的發展結構。中國和新興地區是聯想的經濟基礎、業務基礎，這一塊業務我們要堅決做好，而且要更有發展，為未來的全球發展作好準備。”

身陷困境的聯想是當前中國企業的一個縮影，它們一邊要抵御外國對手對其市場占有率的侵蝕，一邊還要努力成為國際化企業，其面臨的困難可想而知。過去十年中國市場的蓬勃興起使這些企業迅速壯大，而如今隨著競爭日趨激烈，它們在將國內成功模式移植到海外市場時遇阻，這也是情理之中，犯錯誤不可怕，可怕的是沒有繼續探索下去的信心和勇氣。

聯想集團執著地堅守著它的目標和方向，就是要成為一個國際性企業。但是在這個路途上，全球的經濟狀況發生了重大變化，聯想面領著銷售下滑及PC行業動蕩的窘境，聯想亟需調整步伐以適應發展的節奏。事實也正是這樣，聯想集團內部作出了重大的調整，美國人威廉·阿梅里奧離職，聯想創始人柳傳志重新出山，擔任公司董事局主席，而楊元慶則重新擔任CEO。在管理層變動的同時，聯想的發展戰略也作出重大調整，國內市場將成為重點。

在張瑞敏的算盤里，國內做大了的企業需要到國外奪得勢力范圍，海爾也不例外，而且海爾到外面去競爭還要“三步走”：第一步走出去，走到國外的主流國家、主流市場；第二步走進去，走進國外的主流渠道，銷售主流產品；第三步走上去，真正成為當地的一個主流品牌。

海爾目前已經進入了歐、美、日三大市場，而在美國，海爾曾創下7個小時銷售7000臺空調的驚人戰績。但是張瑞敏表示，海爾“走進去和走上去”的聲音在海外還不強。比如在美國，雖然海爾小冰箱占到了當地30%的市場份額，但是，美國的主流產品卻是500升以上的大冰箱。類似的情況也出現在日本。

海爾在進入歐洲和美國之前，產品主要出口中東和東南亞地區，雖然能夠在這些地區賺取一些外匯，但無法在這里創造世界性的品牌。海爾認為，要想達到品牌競爭的最高境界，海爾就必須進入到名牌林立的歐美地區，因此“先難后易”就成為海爾在全球范圍實施其品牌戰略的必然選擇。

海爾要做的是有國際競爭力的國際品牌運營商，創國際名牌是海爾的重要目標。宣傳海爾品牌是海爾在美國的一項重要任務。過去海爾在美國市場上的宣傳比較低調，除了在幾個主要機場的手推車上打上“Haier”商標外，基本沒有什么廣告宣傳。后來，海爾加強了其品牌戰略。海爾在美國采用一些新的廣告媒體，包括廣告牌、汽車站和電視。海爾最新的DVD同麥克爾·喬丹的影片宣傳聯系在一起的電視廣告已經在電視上播放。在洛杉礬、紐約、華盛頓的大街上，都可以看到海爾巨大的廣告牌。

但是，順利完成“三步走”戰略，并不容易。如同一萬米賽跑，前面五千米只要參賽者有體力，跑起來應該是輕松、愉快。但要跑完后半段，達到終點，尤其是要奪冠，需要付出更多的艱辛和努力。海爾走到現在，其實也是走了一步半，剛到一萬米的中點位置。

不爭的事實是，雖然海爾已全面進入歐、美、日市場的主流渠道，但銷售的產品還不完全是主流產品。如海爾在美國的200升以下冰箱市場中名列第一，在日本5公斤以下洗衣機占了主流渠道的第一位，但是在美國500升以上的冰箱是主流產品，在日本7-8公斤的洗衣機才是主流產品。

但要走上去，讓海爾在美國市場成為主流產品和主流品牌，好像有點難。“海爾在美國等市場遭到GE等公司的強烈反擊，以前作別人不重視的小冰箱市場，海爾取得了成功，但當海爾嘗試推出大冰箱時，觸犯了別人的領地就會遭到報復。”張瑞敏很是無奈。

顯而易見，張瑞敏為追逐自己國際化目標的步伐還要繼續，海爾為擴充其全球市場勢力版圖的征程還有很長一段路要走。

TCL：走出“湯姆遜”陰影

TCL在2004年正式并購法國湯姆遜的全球彩電業務， 一度引起中國企業“走出去”的新一波浪潮。但此后TCL集團借助兼并實現全球化的戰略卻并沒有達到當初預期的效果， 反而導致集團在財務和經營上承受極大壓力。

在進行海外擴張之初，TCL制定出的戰略模式就跟海爾模式恰恰相反， TCL是典型的“先易后難”模式。TCL先從與中國文化背景比較相近的東南亞國家著手，比如越南、菲律賓等東南亞國家，然后一步一步向發達國家擴張和滲透。

經過多年的拼搏，在越南市場已經做到第二位，僅次于索尼。在菲律賓市場，TCL彩電成長也很快。但是，這種模式也存在著較大的弊端：其一，對于這些第三世界國家和東南亞國家來說，日本產品占據著其高端市場，國內企業只能占據中、低端市場，而這些國家里中、低端市場的利潤空間非常低，在一段時間里，甚至是賠本賺吆喝。其二，由于進入的是發展中國家，對這些有望進入國際品牌的企業品牌形象來說，有一定弱化影響。不管是這些市場的不發達還是在這些市場所占據的位置來說，不利于其今后進入歐、美等發達國家。

TCL從1996年開始展開國際并購，幾年時間就發展成為一個初具規模的國際化企業。然而，自2004年TCL收購了阿爾卡特手機業務和湯姆遜彩電業務后，遇到了前所未有的挑戰，到2005年底，這兩項收購給TCL造成了巨額虧損，并拖累企業陷入了經營困境。

后來，有專家就TCL的國際化策略指出，李東生并購湯姆遜的時機是不是合適，過程是不是理性，從現在看來自然是漏洞百出。但如果我們放到一個百年基業的角度，看世界上那些一流公司的成長歷程，發現他們的生意也很難說都是時機合適、足夠理性下的產物。如果我們把TCL這個個案放到時代背景下，我們就會發現國際并購給李東生帶來的沖擊，是中國企業國際化、正規化、持續化道路上的一筆財富。

國際化戰果不理想，TCL開始收縮，并逐漸回歸本土。某資深財經人士認為，TCL早該回歸本土，整合國內家電產業，改變相互打亂仗的局面，增強產業控制能力，從而掌握市場定價。這也符合李東生所推崇的杰克·韋爾奇的“數一數二”法則。

2008年2月，TCL 2007年財報出爐，3.8億元利潤，終于摘掉了“ST”的帽子。但是，這3.8億利潤中，僅有1.8億經營利潤，其余均為變賣資產所得，包括6000萬元賣掉電腦業務，1.62億賣掉TCL王牌彩電原廠房。TCL學會了做減法，除了電腦業務和廠房，還以5億美元的價格出售了低壓電器業務。

TCL在賠上幾十個億后，與湯姆遜的合資公司已進入破產程序，開始從歐洲收縮。TCL僅保留了波蘭工廠，實行“無邊界集中”的離岸經營模式，一些服務和支持性工作主要由中國總部來發展。TCL還減小了對小家電的投資，并緊縮在新興市場的擴張。

2009年， TCL終于開始走出困境。10年后的今天，再回頭看看TCL的國際化征途，這次挫折的歷練和由此帶來的TCL的革新與蛻變，也許為成就一個承載中國榮耀的世界知名跨國公司奠定了更為堅實的基礎。企業國際化危險與機遇并存，絕不是一個能夠一蹴而就的過程。

下篇： 痛定思痛 國際化之路幾多教訓和反思

經濟危機陰霾并未散去，但強勁的中國企業兵團海外擴張的步伐并未放慢。在過去幾次重量級海外并購之后，中國企業的“壯舉”曾經被業界傳為佳話，但隨之而來的是并購遺留問題的不斷出現，企業文化的沖突、管理理念的相悖、異國法律的掣肘都成為“走出去”揮之不去的夢魘，如何才能解決好這些弊端，規避海外經營的風險成為這些企業亟待解決的難題。

漸進式海外擴張之路

有經濟學家認為，許多中國企業在沒有原創知識產權積累的情況下，單純依靠中國廣大的市場規模而成為所謂的大型企業。他們也許在規模上已經上百億，甚至接近世界五百強，但是，這些企業一旦走向海外，可能會因為內部管理不扎實、知識產權積累不夠、國際化品牌的內涵和價值沒有修煉到家，而到處碰壁。要實現從量變到質變，要苦練內功。所以，中國企業的海外擴張一定要走漸進式擴張之路，“一口吃成胖子”的思想并不能使得企業目標一蹴而就，相反還會影響企業整個國際化策略的實施。

一段時間以來，一些中小企業往往依靠低成本制造的優勢，靠給一些國際知名企業做“上游供應商”而盈利頗豐。從產業生態鏈分工的角度，如果沒有自主品牌和原創技術，今天國際大公司可以讓你貼牌制造，明天也可以讓別人去做同樣的事情。從商業關系上分析，無論是從產品的品質、價格還是工期等商業要素的角度，完全放棄品牌單純做代工的“隱形冠軍”跟國際大公司比，其議價能力幾乎為零。

中國企業紛紛走向海外的時候，往往容易忽略一個重要事實：全球6.5萬多家公司的貿易已占世界貿易的60%以上，其對外投資占全球直接投資的90%，控制了全球知識產權的70%，中國企業面對的對手和自己往往不在一個數量級別上。

重新審視中國企業的海外擴張經典案例，像聯想收購IBM業務、TCL收購湯姆遜這種做法，表面上看是一種“一步到位”的模式，但會對企業的自身能力及并購對象提出很高的要求，是一種高風險的選擇。在目前中國企業的國際化能力及經驗都不足的情況下，這種戰略并不一定是最好的選擇。

因此，一些主流的管理學者提出：中國企業應該走漸進式海外擴張的道路。中國企業最終目的是全球化，但不一定都要通過海外并購的方式，也可以通過內涵式的方式漸進地去實現。原因在于，中國企業目前無論是技術知識產權、內部管理、外部資源還是品牌上，離真正的跨國公司還有差距，一旦通過并購一步走到海外，有可能犯冒進的錯誤。

在具體的實施上，“漸進式”的海外擴張道路要求企業要有一個長遠的戰略，要有充分的準備和足夠的耐心，而非一時交易。這其中包括知識產權、內部管理、外部資源，當然也包括品牌。

海外擴張的非商業壁壘

在中國企業國際化擴張的進程中，聯想并購IBM PC、海爾競購美泰的事件都是泛政治化的典型案例。因此，中國企業在海外并購時，企業將不得不考慮相關國家的政治因素。

在聯想并購IBM PC時，盡管聯想和IBM雙方都同意合約中的各項條款，但整個合并過程并不平坦。在聯想宣布收購IBM PC和筆記本業務后，美國對外投資委員會決定審議這一收購是否涉及國家安全問題時，一些美國政府官員表達了他們的擔心：具有中國政府背景的聯想集團有可能被用作“工業間諜”。經過長達6周的審議后，對外投資委員會才允許交易進行，掃除了這項合并交易的最后一道障礙。

而海爾競購美泰，盡管沒有激起如同中海油投標優尼科所引發的巨浪，但也引起了美國人的疑慮。由于美泰生產的是商用或家用器具，不是被視為影響經濟健康或國家安全的產業，同時海爾也并非以爭奪美國資源的中國國有企業的形象出現，這次競購受到了較少的政治渲染和媒體關注。

除了政治因素之外，分析人士還指出，與西方競爭者相比，中國收購者要贏得并購戰役將更為困難，其潛在原因往往是政治，因為很多西方人對于中國企業的海外擴張沒有做好準備，對于把本國自然資源讓給一個來自亞洲國家的公司心存芥蒂。

海外擴張規避風險之道

經濟危機陰霾并未散去，但強勁的中國企業兵團海外擴張的步伐并未放慢。在過去幾次重量級海外并購之后，中國企業的“壯舉”曾經被業界傳為佳話，但隨之而來的是并購遺留問題的不斷出現，企業文化的沖突、管理理念的相悖、異國法律的掣肘都成為“走出去”揮之不去的夢魘，如何才能解決好這些弊端，規避海外經營的風險成為這些企業亟待解決的難題。

首先，海外成功并購的核心在于企業必須具有足夠的實力、周密的國際化戰略和全球范圍內的戰略運營體系。中國企業海外擴張并購前需明確一個問題，就是并購的目的何在以及是否為企業的長期發展戰略所必需？這是企業海外并購是否成功的重要戰略前提。企業實施跨國并購的最終目的是增強核心競爭能力，并通過全球戰略的統籌布局，贏得在全球范圍的市場競爭優勢，促使企業不斷發展壯大。

而如何增強進而使得企業具有足夠的實力呢？這就要求企業不斷實現資本擴張，從而保證企業長期獲利能力和相應的穩定性。企業要不斷拓寬融資渠道，提高融資能力，吸納社會資本和民間資本、爭取我國跨國經營金融機構的支持以及政府給予企業必要的海外融資權，使企業開拓國際融資渠道。同時，結合企業自身的特點，高效運作企業的有形資本和有效運用企業的無形資本，提高企業的經濟效益，促進企業的發展。

其次，中國企業要努力實現企業經營市場化、管理國際化、人員本地化。中國企業投資海外以后，必須發揮內部資源的最大效益，努力實現資金、人力、信息等方面的資源共享。要加強對主要生產要素的管理，形成完善的人事、財務、資產管理制度并嚴格執行，避免企業在經營和管理中出現大的波動。同時，海外企業要充分利用所在區域的各種社會資源，實施本地化戰略，招攬留用當地人才，在觀念上實現從“擁有”到“控制”的轉變，避免經營中投入過大、人員成本過高等壓力，保證海外經營的靈活性，不斷提高企業的國際競爭力。

另外，不斷加強并購企業雙方的文化交流，將文化整合置于首位，在未來新企業的價值、管理模式、制度等方面達成共識。排除阻力，要讓雙方員工接受這次并購，并能相互了解、彼此信任，從而使并購健康平衡地運行，為股東和利益相關者創造更大的價值。

防范和規避法律風險也應該是中國企業不得不做的功課，除此之外，企業還要剔除資金管理痼疾，規范投資，科學決策。對于所有“走出去”的中國企業來說，應該熟悉國際規則，懂得國際慣例，特別應該了解和研究投資經營所在國當地的法律制度，在海外上市和項目投資過程中尤其應注意事前的法律論證工作，避免經營中出現違規行為。