做品牌需要讓品牌成為別人生活某一面的代名詞

任何成功的品牌都占有一塊心智資源，這是品牌的基因。

戴爾占領的心智資源是“直銷電腦”，雖然它現在已經是全球PC的老大哥了，但還是繼續在自己的領地擴大份額。

中國的EMS是一個成功的“快遞”品牌，大家曾經幾乎把EMS當動詞使用—“我把文件EMS給你”，這是EMS成功的標志，即一個品牌能夠成為某個代名詞，它將在很大程度上壟斷這塊心智資源。但是EMS這個品牌要有新的戰略來激活現有的基因，因為加入WTO后國際快遞公司紛紛進入中國市場，它要考慮在全球品牌格局中如何重新定位。

可口可樂品牌之所以是世界上最有價值的品牌，就因為它成為“可樂”的代名詞。我們看到很多小孩想吃果凍的時候，他會怎么說呢?他說“媽媽我要喜之郎”，喜之郎就變成了“果凍”的代名詞。

順便說一句，喜之郎揭示了中國真正具有國際競爭力的企業范式，即使是入世以后它也不用怕任何競爭對手，因為它牢牢地占據了“果凍”這個心智制高點。

孫子在他的《九變》篇里講到了一個大智慧，很值得我們重視，就是“無恃其不來，恃吾有以待也，無恃其不攻，恃吾有所不可攻也”。意思是我不指望它不來，但我要準備好使對手不可攻。

“恃”在哪里呢?“恃”在搶先占領心智資源。因為高露潔成功地搶占了“防止蛀牙”這一戰略制高點，所以佳潔士就放棄了和高露潔正面攻搶“防蛀”山頭，在這個山頭上高露潔已不可攻了，已被高露潔成功注冊了。所以中國入世后的三五年保護期內，中國企業應該干點什么呢?應該集中兵力去搶占心智資源。

很遺憾，大多數企業利用這種保護期內的競爭度不強進行多元化，甚至是品牌延伸。因為有了保護，所以競爭還遠不夠白熱化，國內的需求仍然很龐大，多元化與品牌延伸的短期效果立竿見影。比如說娃哈哈、春蘭，都是大而不當的發展，大家還把這樣的企業當做成功模式。

克勞塞維茨對戰爭的定義是：戰爭是迫使敵人服從我們意志的一種暴力行為。他接著又論述怎樣才能使對方服從我們的意志，除了把對方打擊到無力抵抗之外，還有兩種情況可選：一是對方認為勝算的可能性不大，二是獲勝的代價過高。

當我們能夠控制一塊心智資源的時候，我們就可以讓對方感到勝算不大，或者獲勝的代價過高，這樣就會反過來，將促成講和的局面，也就是對方將服從我們的意志，接受我們的標準。

像喜之郎這樣的強勢品牌，因為它牢牢地控制了果凍這個品類，任何一個外國企業都很難打敗它，甚至也不會想去打敗它。因為打敗喜之郎太不合算，還不如以參股的方式幫助它發展，借助它在消費者心目中代表著果凍品類去更好地賺錢。

三笑牙刷就是這樣，因為在牙刷業的強勢地位使得高露潔俯首稱臣，從而把競爭對手轉化成了最大的盟友。原因只有一個，三笑擁有了“牙刷”這一心智資源，高露潔就得花大代價來合作。

大家可以看到更多搶占心智資源的企業。你看箭牌代表了口香糖、柯達代表了膠卷，反之亦然。當我們有小創傷時，我們會說用邦迪而不必說用創可貼，這說明邦迪已經是一個強勢品牌。

你看麥當勞擁有“美式快餐”、肯德基擁有“炸雞”、必勝客擁有“比薩”……全聚德也是值得投資的，因為它有一塊很值錢的地皮—“烤鴨”。全聚德的潛力無限，它還可以走向全球，搶占外國人的心智資源。