企業內訓效果最大化的選擇

企業培訓需求向多層次、多學科、多形式、多元化方向發展是一種必然趨勢，如何提高企業培訓的效果，使企業的培訓既符合創新發展的要求，又要逐步與國際接軌，通過培訓達到提升企業核心競爭力之目的，是當前企業培訓工作值得思考的一個課題。

企業發展的各個階段，對培訓培訓模式和培訓重點有著不同的要求：

第一階段：創業啟蒙階段的培訓

企業管理處于創業初期，各項管理都不規范，此時企業以生存為首要任務。此時的業務、銷售和技術培訓主要以內部培訓師的經驗傳承為主，沒有規范的培訓體系和要求，領導會非正式地讓某些工作經驗豐富或取得了一定業績的人進行講授。

在培訓的過程，要注意這個問題：讓B級人做A級事 。這是開發人才的一種成功做法，意思是讓低職者高就，目的是壓擔子促成長。我們的傳統做法是人事相宜，什么等級的人就安排什么等級的事。讓B級人做A級事這種做法既不同于人才高消費，又有別于人才超負荷，比較科學，員工感到有輕微壓力，但又不至于壓力過大，工作職位稍有挑戰性，有助于激勵員工奮發進取。這是在啟蒙階段培訓的一個主要內容。通過培訓的員工，經過崗位的轉換，工作效率會有很大的變化。因此，培訓后的員工，要在業績最佳時立即調整。這是一種打破常規的做法。人才成長是有規律的，人的才能增長是有周期性的，通常一個人在一個崗位上工作的時間以3至4年為宜。前3年是優點相加，后3年就是缺點相加。因此，經歷也是一種財富，與其給庸才不如給人才。適時調整那些優秀人才的崗位和職位，并針對存在的缺點有針對性的培訓，對于他們不斷提高、繼續成長大有益處，這是造就復合型人才的有效方法之一。

此階段如果培訓經理試圖讓領導把對培訓的重視放到很重要的地位，希望公司拿出很多的培訓經費，讓各個部門的負責人乃至所在部門的員工放下工作參加各種培訓，那就大錯特錯了，不僅對自己的培訓工作沒有幫助，而且還會起到適得其反的效果，讓公司和領導覺得自己好高騖遠不切實際，不能從公司的實際考慮問題。

此階段培訓經理需要解決的問題是：充分調動培訓師的積極性，通過學用結合、脫產與業余培訓結合等方式，對員工進行經驗傳承；也可采取下載學習資料或買書刊、光盤進行集體學習的方式；或者公司領導根據在外面培訓的心得對員工進行二次培訓。總之這一階段培訓要達到這樣的效果，第一要保證培訓成本的最小化，第二要讓大家感覺到有培訓和學習的氛圍。

第二階段：企業整合資源階段的培訓

企業經過一段時間的發展，規模開始快速擴張，管理逐步走向正規，并通過各種資源整合來提升實力。此時培訓會側重以管理和全員培訓為重點，因為規模的擴張所帶來管理壓力、管理者素質薄弱、員工職業化問題、職業生涯發展問題等是公司和員工比較關注的。處于此階段的企業，培訓的內部力量相對還很薄弱，僅靠內部力量無法完成公司規范管理所提出的要求，因此會比較多地借助外部力量（外部培訓機構和外部培訓師）。一般來說，企業此階段已經有專人負責培訓工作，而且有一定的培訓預算和經費。

通過各種培訓的開展，其目的之一就是挖掘每一個員工的潛力，讓員工想干什么就干什么。有人說，員工想干什么就干什么，那還不亂了套，如果他們都想當經理、主任、科長、書記，哪有那么多位置呢？這里說的完全不是這個意思。眾所周知，在計劃經濟條件下，就業要求是干一行愛一行，其實未必愛，不愛也無奈。如今在市場經濟條件下，擇業應當是愛一行干一行。人才資源開發就是要營造一種寬松的社會環境，在可能的情況下，盡力去滿足員工的興趣、愛好和志向，喜歡干什么就讓他們干什么，想干多久就讓他們干多久，各展所長，充分釋放自身的能量。

此階段如果培訓經理覺得借助于外部力量就可以高枕無憂，希望通過外部培訓機構和培訓師解決公司存在的所有問題，期待著他們能給企業帶來翻天覆地的變化，那是較難的事情。真正根據企業的實際情況進行課程的定制、開發是很難的事。因此，此時的培訓應采用內外結合的方式進行，在選擇機構和培訓師上要慎之又慎。此階段對于培訓經理來說，重點需要解決的兩個問題，一是培訓機構和培訓師遴選的有效性，二是培訓內容的有效性。對于培訓機構的遴選，在與各培訓機構接觸之初可以通過一些指標來做初步判斷，比如公司的規模和實力、資源平臺、培訓師隊伍（需要注意的是有很多培訓師是自由職業者）、增值服務等，因為每個培訓機構都有自己的主方向，所以最后要選擇2-3家長期合作的伙伴以滿足企業各方面培訓的需求；對于培訓師，第一是要選擇和本企業性質比較相近、管理和發展比較規范培訓機構和培訓師；二是可以通過向培訓師培訓過的相關企業了解培訓的狀況和效果作為初步的判斷；關于課程內容的有效性，因為本企業沒有規范的課程體系，內容通常由培訓師提供，所以最好是培訓師在和自己企業性質相近的其他企業任職過，或多次進行過培訓，并且在訓前對參訓學員進行課前調查，然后將結果反饋給培訓師作為調整課程內容的依據。

第三階段：企業規范發展階段的培訓

企業實現規范化管理、持續穩定發展是企業的奮斗目標。這時企業的培訓由原來的外部培訓師為主，轉變為以內部培訓師為主。在與外部機構合作的過程中，逐步梳理了自己的培訓課程，培養了自己的內部培訓師，培訓內容經針對性更強、效果更明顯。

培訓的目的一是為了提高員工技能，二是提升員工的職業與敬業精神，就是要尊敬、尊崇自己的職業。如果一個人以一種尊敬、虔誠的心靈對待職業，他就已經具有了這種精神。作為一名員工，只有具備職業與敬業精神，才能在工作中更好地體現自己的人生價值，才能獲得豐厚的薪水、更高的職位和更完美的人生。而對一個企業來說，員工的職業與敬業精神將決定這家企業的競爭力，在企業里，員工的職業與敬業精神越強，執行力就越強，工作效率就越高，企業的發展也就越迅速。

此階段培訓經理需要解決的問題是如何讓培訓更有效，以及怎樣證明培訓工作是有效的。讓培訓更有效需要做的是建立培訓體系，培訓體系中的課程內容和本企業實際情況完全相符，內部培訓師要職業化，所進行的培訓要能夠保證培訓效果；培訓的整個過程能夠實現有效的管理和節點控制，通過過程管理使得這一工作井然有序，從而保證培訓的效果。

第四階段：企業精細化階段的培訓

企業管理進入精細化管理時期，管理體系已經非常完善，需要進行的是提高企業的核心競爭力，并開始倡導創新，期望通過持續的創新塑造企業的活力。此時企業培訓的特點是體系完善、效果明顯、內部培訓師實力雄厚。此時企業的培訓面臨四大挑戰，一是培訓工作在公司強調核心競爭力的大前提下能做些什么；二是培訓工作本身如何持續創新；三是隨著內部培訓師的成熟，將會有一批內部培訓師離開公司成為自由培訓師；四是培訓部本身的專業化分工帶來的人員工作性質單一，創造性和積極性不高，綜合能力差，缺少進一步發展空間等問題。

此階段培訓工作也勢必要圍繞這四大挑戰展開。配合公司核心競爭力提升需要進行相應人才的培養，也就是要有相關的專項人才培養計劃；培訓工作本身的創新需要考慮培訓和人力資源整體工作的有效關聯和銜接，比如建立基于職位評估的勝任力要求的培訓課程體系等；內部培訓師需要建立合理的激勵機制，并進行梯隊建設，增強企業對內部培訓師的吸引力，讓內部培訓師隊伍不會因為個別人員流失而受重創；培訓部門更應該幫助本部門的員工進行職業生涯規劃，培訓相關人員未來的職業方向可以為培訓經理、人力資源經理、咨詢顧問、培訓培訓師等，可以根據每個人的特點和意愿，對其進行指導并創造相應的機會。

培訓師選擇：實戰派，學院派？

通過這四個階段的發展，企業搞好培訓要注意以下幾點：

1、企業的規模和培訓選題要相適宜，企業的規模和發展階段決定了這個企業需要補什么課或者說什么課程在這個階段是急需的和最有效的。

2、企業發展到什么階段決定了企業需要的培訓師類型。學院派和實戰派到底誰的培訓更有價值，在企業發展到不同的階段是不一樣的。什么時候請實戰派，什么時候請學院派，什么時候請理論和實戰經驗都具有的培訓師在企業規模發展到不同階段是不同的。

3、企業內訓并非所有的課程都適合企業內部每個人來聽，聽課的人一定選對。企業內訓和企業內部管理一樣，也具有金字塔形的層級結構。公司高層管理者要多參加戰略課程的培訓，中層管理要學習內部管理和溝通，基層人員和基層管理者要注重執行力的提高。一個企業高效實用的培訓是“戰略+管理+執行”在統一思想體系下的課題組合，并且要由有實際管理經驗的項目負責人負責企業和培訓老師的溝通和協調。所以真正有效的培訓是一個企業在正確選題、擇師、選人的前提下進行的有計劃的課題組合，要有系統的規劃。

相同專業領域的老師擅長講課的高度也是不同的，一個課題從戰略到管理再到執行也不一定是每一個老師都擅長的。數學大師不一定教得了小學算術就是這個道理，所以，將來有效的培訓不一定是一個老師的課，而是一個課題組的課。從這個意義上來講，企業內訓效果最大化的選擇，應該是與企業的發展相關聯的，如果拋開企業的發展戰略，去談提高培訓效果也是不現實的。（作者單位 山東省煙草專賣局）