由金融危機反思中小企業管理

十年前的亞洲金融風暴剛剛從人們的記憶中消散淡去，一場來自美國華爾街的金融風暴倏然而至，并迅速波及全球，它的巨大威力不僅讓許多企業一夜之間陷入經營困境，而且一些普通老百姓、工薪階層也被逼到了失業、減薪邊緣。分析金融危機對企業的沖擊和影響，有人統計最先遭遇倒閉的企業有三類：一類是勞動密集型企業，二類是以出口為主的企業，三類是貼牌的企業，共占90%以上。以上三類企業的共同點是對外依存度大、加工簡單，技術力量差，沒有核心技術和自有品牌產品。值得重視的是，這三類企業雖然規模小，但數量巨大，員工多，其經營好壞對國民經濟、人民生活、社會安定影響巨大。因此，幫助他們提高應對風險的能力、渡過難關以實現持續經營成為國家、企業和專業人士共同關心的課題。以下幾點個人反思和建議，供廣大中小企業參考。

保持必勝信心

溫家寶總理說：信心比黃金更重要。還有人說：沒有勇氣面對危機才是最大的危機，由此可見信心的重要性。特別是在困難和逆境中，充滿信心、保持信念不動搖是渡過難關、戰勝困難的精神法寶。革命年代靠信念戰勝敵人，取得勝利。經營企業同樣靠信念才能做強做大。經營好時要居安思危，困難來了要信念堅定、信心十足，而且要有迎難而上的勇氣。其一，企業高層要有信心。從企業生命周期理論來說，企業發展有高潮也有低潮，遇到困難是正常的事情。在當前形勢下要堅信國家的經濟能力，堅信企業自己的能力，堅信有效需求雖然萎縮，但需求總是存在的，通過采取措施共同努力困難總會過去的。其二、中層要堅定信心，扎實做好本職工作，穩定職工，穩定人心。凝聚力是企業最重要的資源和財富，在困境中更是如此。其三、要建設好自己的團隊。困境既是對企業團隊的考驗，又是鍛煉企業的團隊的機會。要采取措施避免出現員工大量流失，尤其是高級技術、管理等人才和核心員工。要千方百計不減員，不拖欠工資，這是企業信心的直接體現，更是穩定人心、凝聚人心之所在。

培育終端顧客

顧客是企業生存的前提。多數以出口為主的中小企業，其對單一客戶以及貿易公司的依賴性嚴重，營銷和渠道是這類企業最大的短板，有的甚至處于真空狀態，當出口受阻時其困難可想而知。目前形勢下特別要注意繼續維持好與客戶的關系，不要因為困難就疏遠了客戶，將原本計劃中的活動減少或者取消。比如：疏于聯絡，減少走訪，取消客戶會議等等，這將給客戶關系帶來嚴重影響。企業抗風險能力大小，光靠經營規模是不夠的，終端客戶的培育是根本。培育好自己的終端客戶就等于有了自己的地盤，掌握了主動權，無論需求多么低，總是有需求，企業就不會陷入絕境。

在經濟危機之初，一些小企業迅速萎縮、倒閉，其重要原因就是沒有自己的終端顧客和一級市場，命運被他人掌握。經濟形勢好時，這樣的小企業還能分得一杯羹，一旦下滑他們必然首先被拋棄。終端客戶培育工作，必須企業高層親自掛帥，作為長期戰略任務去推進，才能收到成效。

產品自主研發

現代企業的競爭實質上是核心技術與能力的競爭，其集中體現在自有品牌上。擁有核心技術，上策為自行研究與開發，中策為直接購買研究成果或開發成果。中小型企業的共性是研發能力低，有的基本無研發能力，這也是中小企業受制于他人、經營困難、不能發展壯大的致命傷。中小企業必須借助金融危機的契機進行經營轉型，吸收和培養自己的研發人才和隊伍，增強自主研發能力，擁有自己的核心技術和產品，走出自己的品牌道路，擺脫依賴被動的境地。如格蘭仕、安踏等品牌，就是較早抓住機遇實現轉型、從而獲得快速發展壯大的成功例子。

苦練管理內功

企業與人一樣，要有強健體魄必須不斷鍛煉，有了強健體魄就有了抗病能力。企業內功涉及方方面面，包括戰略、文化、技術、生產、質量、員工素質、財務、后勤等等，可謂系統工程。在生產、銷售逐漸轉淡時，就應該利用這個機會做一些生產、銷售旺盛時來不及做或做得不夠的事情。其一，中小企業管理的不系統性、隨意性是制約其管理水平提高的重要因素。要實現系統性的內部管理，認真推行ISO9001質量管理體系是明智選擇，而且通過認證的方式，借助技術機構的力量加以推進，其效果理會更佳。其二，進行員工技能培訓，特別是一線員工的操作技能培訓非常重要，因為企業研發的高新產品最終要通過一線員工的操作予以轉化，沒有一流的操作員工根本不可能生產出一流的高新產品。通過持續培養一線操作員工以建立企業的高級藍領隊伍，這是企業技能實力的重要體現，有利于企業長遠發展。其三，可以進行現場整治，優化生產流程。目前我國中小企業生產現場亂、流程不合理現象非常嚴重，企業往往以生產忙為由，放任自流，懶得整治，這種錯誤觀念必須改變。一個優秀的企業不可能容忍現場一片狼籍。推行定置管理是個見效快的好辦法，其有效性的關鍵在于長期堅持。

開源節流并重

不管經營好壞，開源節流均是經營之道。經濟不景氣時就更加重要。需求總是有的，開發、培育需求是開源的方向，要不斷根據客戶變化的需求優化改進現有產品，開發新產品，以滿足不同的個性化需求。中小企業的浪費現象十分嚴重，到企業現場走一遭，往往會發現到處是廢銅爛鐵、積壓產品，跑冒滴漏更是屢見不鮮，倉庫里積壓配件成堆，日久天長其價值白白耗損。杜絕浪費、壓縮不必要開支，需細化內部管理。管理出效益，向管理要效益，這在困難時期異常重要。昔日邯鄲鋼鐵集團推行倒逼成本管理，就是從細化內部管理、壓縮不必要開支上取得巨大效益，挽救企業于危難之時。再者，盡量裝足口袋里的現金，手中有糧，心中不慌。2001年華為出售“華為電器”被視為“過冬”之策，據說近期又意欲出售旗下的終端設備部門50-60%股權，約收現金40億美元，這是非上市公司華為的一條增資之路，也是屢試不爽的過冬良方。房地產龍頭企業萬科，也開出了過冬藥方，下調房價，增加小戶比例，減少開工面積，減緩竣工速度，控制拿地面積，轉讓土地，希望能多賣出幾套房子，多收回些資金。阿里巴巴為了過冬，提出了“做好做強不做大”的口號，苦練內功，不做無謂的擴張，捂緊了口袋。希望廣大中小企業能從以上優秀企業的“過冬”藥方中獲得啟示和靈感。

把握投資機會

危機是“危”和“機”組成的，有“危”就有“機”，這是唯物辯證的統一。在中國晚清動蕩歲月中，曾產生巨商富賈胡雪巖。1997年亞洲金融危機爆發導致韓國微波爐出口歐洲市場的渠道被歐洲人封死，格蘭仕人搶抓機遇，在一年間將格蘭仕微波爐的市場占有率提升到20%，從此這個昔日鮮為人知的鄉鎮小廠很快成了響譽全球的最大微波爐制造商，這就叫時勢造“英雄”。金融危機風暴中企業海外抄底的聲音仍然不絕于耳。經濟危機中投資具有以下優勢：其一，可逢低入市，具有降低投資成本的優勢。例如此時租金、人工、材料的價格均處于低位。其二，因不少企業投資壓縮甚至取消，可大大減少競爭壓力。其三，把握先人一步的時機。投資最講究先知先覺，領先一步。當然，在危機中進行投資存在巨大風險，只有那些往年效益卓著，手頭資金豐厚，抗風險能力強的大型企業才有余錢進行風險投資，而中小型企業要慎重決策。

相互幫襯提攜

當今時代，企業之間的關系不能狹隘地僅僅理解為競爭關系，包括同行業之間，競合關系才是比較準確的現代企業關系。既有競爭又有合作，競爭中提升，合作中發展。競爭是進步的動力，沒有競爭就意味著止步，合作是當今時代企業之間的核心關系。目前企業面臨的困難不是個別企業的事情，受金融危機影響的行業范圍不斷擴大，困難不斷升級。在大家日子都不好過的情況下，互相幫襯都能渡過難關。1997年亞洲金融危機時，煤炭行業舉步維艱，產品積壓，工資停發，幾乎不能正常生產經營。這時有些電力企業伸出援助之手，仍按高于市場價格的購銷合同采購煤炭，一定程度上幫助了一些煤礦，后來煤炭市場出現轉機，電力行業出現困難，煤炭企業又給予了回報。三聚氰胺事件纏身的蒙牛集團牛根生無奈之下一紙萬言書向商業界求救，聯想集團柳傳志馬上給打了2億過去，新東方教育集團俞敏洪也火速伸出了5千萬的援手。這均是互相幫襯提攜的典型，救人于危難之時，方顯英雄本色。

中小企業管理具有自身的獨特性，既有船小好調頭的靈活優勢，又有運作不夠規范、管理粗放的弱點。經歷金融風暴洗禮后的廣大中小企業應該從中得出了共同的深刻感悟和切身體會，持續提高企業管理水平和生存能力，是企業始終不渝的永恒追求和終極目標。不經歷風雨怎能見彩虹，祝福廣大中小企業增強信心，把握機遇，風雨過后開創嶄新的未來。（作者單位 山東質量認證中心）